Стратегии диверсификации это: Стратегия диверсификации — Студопедия

Содержание

Диверсификация. Что это такое простыми словами: типы, стратегии и примеры

Понятие диверсификации чаще встречается на финансовых рынках. Но и в традиционном бизнесе оно помогает снижать риски, улучшать итоговые показатели. Наиболее простым объяснением термина является пословица «не клади все яйца в одну корзину».

Что такое диверсификация простыми словами

Произошел термин от латинских слов Diversus — разный, Facere — делать. Подразумевается освоение новых видов производства, выход на новые рынки сбыта, его переориентацию на расширенную категорию потребителей. Проводятся такие мероприятия ради снижения экономических рисков, получения дополнительной выгоды.

Благодаря диверсификации рынок получает большой ассортимент товаров и услуг.

Капитал распределяется между равнозначными видами деятельности/активами с целью снизить вероятность банкротства/потери депозита. Но наибольший эффект достигается при выборе перспективных направлений. Если бизнесмен или трейдер собирает портфель без анализа ликвидности, иных финансовых показателей, кризис может охватить сразу же весь диапазон рабочих инструментов. И результат способен стать отрицательным.

Причины применения стратегий диверсификаци

Развитие бизнеса путем диверсификации производства и товарного ассортимента логично. Одновременно с этим преследуются несколько целей. Первая из них — образование дочерних фирм и создание филиальной сети с целью максимального охвата доступного рынка. Вторая — это построение разветвленной сети поставщиков, потребителей, способных компенсировать друг друга в случае временного или полного прекращения сотрудничества.

При диверсификации бизнеса стараются подобрать максимально прибыльные проекты.

Мероприятия по диверсификации экономики организации позволяют избежать целого ряда негативных моментов:

  • При снижении спроса на один вид продукции/услуг они оперативно заменяются другими, более востребованными.
  • Работа за счет заемных средств требует непрерывного поступления средств, потому распределение затрат/доходов на несколько прибыльных проектов целесообразно.
  • Возможность прийти к полному самообеспечению производства сырьем, товарами, складскими помещениями, средствами перевозки.
  • Наличие резервных направлений для инвестирования текущей прибыли, чтобы при отсутствии роста ключевых проектов владелец мог обеспечить развитие компании за счет других программ.

Если речь идет о рынке ценных бумаг и иных финансовых активах, диверсификация играет роль распределения вложений по различным инструментам. В дополнение к ряду акций коммерческих предприятий приобретаются государственные облигации, спонсируются частные ПИФы, приобретается недвижимость, иностранная валюта, драгоценные металлы и иные ценности.

Виды диверсификации

Чтобы достичь высокой степени диверсифицированности, используют разные методики. В результате бизнес или отдельно взятый трейдер получает гибкую структуру изнутри либо извне. Здесь многое зависит от поставленной задачи, стремления обеспечить стабильное внутреннее развитие, горизонтальный рост на внешнем рынке, использовать комбинацию приемов.

Повышается эффективность инвестиций из-за следующих мероприятий:

  • Построение долгосрочного планирования и устойчивой системы менеджмента. Если грамотно рассчитать ключевые бизнес-процессы, проще обойтись без привлечения заемных средств, кассовых разрывов, появления кредиторских/дебиторских долгов.
  • Выпуск совершенно нового ассортимента продукции, никак не пересекающегося с текущим перечнем, что увеличивает степень присутствия на рынке, исключается вероятность резкого снижения торгового оборота из-за потери интереса к одному из видов товаров.
  • Подбор инвестиционного портфеля с таким расчетом, чтобы падение стоимости одного из активов сопровождалось ростом ликвидности других.
  • Синхронный запуск разнотипного производства, обеспечивающий присутствие в разных секторах рынка.

В случае с производством часто применяется географическая диверсификация: открытие представительств, филиалов, дочерних предприятий. Когда идет речь о рынке Forex или фондовой бирже, выбирается курс на покупку активов с наиболее высокой перспективой роста в ближайший период. По мере изменения макроэкономических курсов государств и появления новых законодательных норм инвестиционный портфель пересматривается для исключения из него активов с возросшими рисками.

Стратегии диверсификации

Несмотря на существование определенных видов диверсификации, в «чистом» виде они применяются редко. Обычно разрабатывается целая стратегия, позволяющая динамично реагировать на изменения финансового, товарного, производственного рынков, внедрять и исключать из оборота активы.

Наиболее часто встречаются следующие типы стратегий диверсификации:

  • Концентрическая. В существующем бизнесе выявляются возможности появления новых видов товаров/услуг.
  • Горизонтальная. Развитие текущего производства, рост ассортиментной линейки и внедрение новых направлений деятельности.
  • Конгломератная. Создание дочерних компаний, занимающихся отличными видами деятельности (по сравнению с основным предприятием). Иногда это выражается в виде появления разнопрофильных фирм с одним учредителем.

Еще различают вертикальные, горизонтальные, комбинированные варианты проведения диверсификации. Такое разделение скорее условно, т. к. каждое предприятие или трейдер являются уникальными сами по себе, поэтому применять к любому из них универсальные методики нет смысла. Выгоднее разработать собственный план развития и следовать ему по мере реализации задуманного.

Корпоративная стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации — корпоративная стратегия, описывающая процесс выхода организации на новый рынок за счет создания или приобретения соответствующей бизнес-единицы.

Диверсификация в широком смысле, означает многоотраслевой характер производства (лат. diversificatio — изменение, разнообразие; англ. diversification — разнообразие, разностороннее развитие).

Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих [Ansoff].

Содержание стратегии диверсификации

Содержание стратегии диверсификации основывается на следующих задачах:

1. Выбор и анализ новых для компании отраслей. Менеджмент должен определить, какие рынки являются потенциально перспективными и привлекательными для входа, какие возможности и ресурсы на них можно получить, как это скажется на общей прибыльности компании.

2. Поиск возможностей для выгодного сочетания блоков цепочек ценностей различных бизнес-единиц. Менеджмент должен искать возможности для использования и перераспределения ресурсов между СЕБ с целью повышения их операционной и стратегической эффективности. Например, использовать сильный рыночный бренд одного бизнеса для продвижения другого.

3. Распределение инвестиций и финансовых возможностей между СЕБ. Менеджмент должен определить наиболее перспективные бизнес-единицы, соотнести их возможности с перспективами рынка и на основе этого расставить приоритеты, по которым будет распределяться прибыль.

4. Реализация действий для повышения стоимости компании за счет существующих бизнес-единиц.

Менеджмент должен строго оценивать существующие условия среды и возможности имеющихся компаний, отказываться от неэффективных направлений, укреплять позиции перспективных продуктов путем развития внутренних ресурсов и приобретения вспомогательных бизнесов.

Основные мотивы диверсификации

  1. Уменьшение рисков распределения капитала — распределение средств между несколькими предприятиями позволяет снизить вероятность их потери.
  2. Получение доступа к новым технологиям и ресурсам — выход на новые рынки позволяет самостоятельно создавать продукты, которые будут полезны для других бизнес-направлений компании.
  3. Выгоды от совместной деятельности функционала СЕБ — бизнес-единицы могут иметь схожие блоки в цепочках создания ценности, что можно использовать для оптимизации производства и сокращения издержек.
  4. Реакция на рыночные возможности и угрозы — распределение имеющихся финансовых ресурсов в различных отраслях позволяет минимизировать последствия от кризисов и отраслевой нестабильности.

Основные пути диверсификации

Приобретение существующих СЕБ — наиболее затратный и наиболее быстрый способ, позволяющий получить готовый и функционирующий бизнес без дополнительных усилий на преодоление отраслевых барьеров.

Создание СЕБ на основе внутренних возможностей — определение внутренних ресурсов на создание бизнес-единицы «с нуля». Обычно применяется тогда, когда в компании достаточно средств и компетенций для преодоления рыночных барьеров в выбранной для функционирования отрасли. Также свойственно для компаний, которые уже обладают ценными для выбранной отрасли ресурсами.

Создание совместных предприятий (joint venture) — используется (1) в сложных и высокотехнологичных отраслях, требующих значительно больше ресурсов, чем имеется у компании; (2) в слабо изученных отраслях с высокой степенью риска и неопределенности; (3) в ситуациях когда диверсификация предполагает операционную деятельность в другой стране.

Виды стратегии диверсификации

По своей природе диверсификация может быть связанной (related) и несвязанной (unrelated).

Связанная диверсификация предполагает выход на новый рынок путем формирования бизнес-единицы, в которой элементы цепочки ценности будут схожи с теми, которые уже существуют в портфеле корпорации.

Несвязанная диверсификация предполагает выход на новый рынок путем получения бизнес-единицы, не имеющей соответствий в составе цепочки ценности с текущими направлениями корпорации, но обладающей потенциалом для повышения прибыльности всей компании.

Стратегия несвязанной диверсификации

Несвязанная (unrelated) диверсификация предполагает выход на новый рынок путем получения бизнес-единицы, не имеющей соответствий в составе цепочки ценности с текущими направлениями корпорации, но обладающей потенциалом для повышения прибыльности всей компании.

Как видно из названия, эта стратегия — подвид стратегии диверсификации, которая, в свою очередь, является традиционным примером корпоративной стратегии.

Компании, реализующие несвязанную диверсификацию, часто называют конгломератами, потому что их спектр действий широк и разнообразен.

Конгломерат (лат. conglomeratus — «скученный, уплотнённый») — соединение чего-нибудь разнородного, беспорядочная смесь, ассорти.

Компании, заинтересованные в реализации несвязанной диверсификации, почти всегда ориентированы на приобретение существующего бизнеса

, нежели на внутреннее «выращивание» или совместное учреждение бизнес-единицы.

Важным параметром для оценки эффективности несвязанной диверсификации является эффект синергии, получаемый при взаимодействии бизнес-единиц из разных отраслей. Прогнозирование такого эффекта является сложной и трудоемкой задачей, стоящей перед менеджментом головной компании.

Функция родительской компании

При реализации несвязанной диверсификации очень важна и значима функция родительской компании (corporate parent) — способности головной компании укреплять, направлять и поддерживать новую бизнес-единицу.

Выполнение функции родительской компании обычно выражается в обеспечении бизнес-единицы значимыми во всех отраслях ресурсами:

  • финансовые ресурсы и инвестиции
  • существующая деловая репутация и известность продуктовых брендов
  • технологии работы с персоналом, технологии и методики планирования
  • общекорпоративные знания и источники рыночной информации
  • стандарты отчетности, контроля, качества
  • компетенции в административных функциях

Приобретение «слабых» бизнесов

Как уже отмечалось, при несвязанной диверсификации обычно приобретаются уже существующие бизнес-единицы. При этом внимание менеджмента часто фокусируется на убыточных и несостоятельных компаниях, которые не имеют высокой стоимости, но обладают благоприятными рыночными перспективами.

Важнейший аспект несвязанной диверсификации — процесс оценки состоятельности, перспективности и финансовой привлекательности выбираемой бизнес-единицы. Оценка основывается на следующих основных критериях:

  1. Возможно ли достижение заданных финансовых показателей и достижения показателя ROI.
  2. Обладает ли рассматриваемая отрасль необходимым потенциалом роста.
  3. Обладает ли бизнес-единица достаточным масштабом для вклада в укрепление прибыльности корпорации.

Приобретение такого «слабого» бизнеса позволяет избежать издержек, связанных с входными барьерами и соответствующими трудностями роста. Вложение существующих ресурсов и управленческих компетенций корпорации позволяет формировать и укреплять конкурентоспособность выбранной бизнес-единицы.

Часто после приобретения происходит стадия перестройки или реинжиниринга бизнеса. Под реинжинирингом здесь подразумевается тотальная перестройка внутренних процессов, порядка и технологий производства, принципов создания потребительской ценности.

Недостатки связанной диверсификации

1. Высочайшие требования к уровню менеджмента

Менеджменту необходимо быть не только тщательным в оценке и аналитике новой бизнес-единицы, но и компетентным при реализации ее оперативного управления.

Интересы корпорации в случае связанной диверсификации фокусируются на достижении необходимых финансовых показателей, что часто не требует детального погружения в специфику работы отдельного бизнеса. При этом знание и понимание деталей бизнеса необходимо для обеспечения его желаемого уровня конкурентоспособности, особенно в условиях кризисных ситуаций.

2. Ограниченные возможности формирования конкурентоспособности

Менеджмент сосредоточен на обеспечении для бизнес-единицы лишь необходимого уровня конкурентоспособности на рынке.

Обладая широким набором разрозненных компаний, у него нет возможностей для формирования продвинутого конкурентного преимущества отдельного бизнеса. Это наиболее существенное отличие данного подхода от связанной диверсификации, при которой соответствия в цепочках ценностей могут формировать значимые и устойчивые конкурентные преимущества.

67. Стратегия диверсификации. Особенности применения.

Области применения стратегии диверсификации

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

?рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

?текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

?новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

?антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

?могут быть сокращены потери от налогов;

?может быть облегчен выход на мировые рынки;

?могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;

  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

стратегия центр

Как правильно использовать диверсификацию в своей торговле

В трейдинге нет такой вещи, которая работала бы для всех. Но одна тактика очень близка к этой цели – диверсификация. Рассмотрим, как вы можете ввести ее в свой процесс торговли и почему это нужно сделать.

Многие новички начинают торговать с блестящими от предвкушения быстрого заработка глазами. Они ищут ту стратегию, которая стала бы для них «торговым Граалем» и сделала бы их мечты реальностью. Такой настрой активно пропагандируется неразборчивыми в средствах продавцами программ и стратегий для торговли, показывающими неизменный рост и прибыльность своих продуктов. Вас не удивляет, что так много предлагаемых для продажи готовых торговых стратегий и роботов почти не имеют просадок?

Реальность для большинства трейдеров, безусловно, оказывается иной. Новичок выбирает какой-то один метод или стратегию, вкладывает в них все свои средства и торгует. Когда такая система перестает работать (что является неизбежным), трейдер, в лучшем случае, сохранит часть своего капитала, чтобы перейти на очередной предлагаемый ему «торговый Грааль». Эта история повторяется снова и снова, до полного разорения трейдера. Это явление – одна из многих причин, по которым большинство трейдеров теряют деньги.

Возникает вопрос: «Существует ли лучший подход к торговле? Есть ли альтернатива поиску «торгового Грааля»?» К счастью, есть. Но многие об этом не говорят, потому что это скучно, несколько академично и не так «сексуально», как очередной красивый индикатор, который сделает из вас миллионера. Описать эту альтернативу одним словом можно так: Диверсификация.

Что такое диверсификация

Упрощенно говоря, диверсификация означает, что трейдер не полагается на один метод торговли. Например, на рынке акций многие трейдеры реализуют диверсификацию за счет торговли бумаг из разных индустрий или с разной степенью корреляции (значением бета) с общим рынком акций. Именно так большинство людей представляют себе диверсификацию. Это – классическое представление. Преимущества такого рода диверсификации подтверждены академическими исследованиями в течение нескольких десятков лет, поэтому они широко известны.

На рынке фьючерсов или при более активной спекулятивной торговле акциями диверсификации можно добиться различными способами. К одному и тому же рынку трейдер может применить различные «макро»-стили, например:

        — Торговля соевых бобов с применением календарного спреда позволяет сыграть на разнице цен на прошлогодний и новый урожаи;

        — Использование стратегии продажи опционов позволяет извлекать преимущество из периодов флэта, собирая премии;

        — Направленная торговля фьючерсов по соевым бобам в надежде попасть в тренд.

Все эти методы можно применять одновременно. Хотя все они относятся к торговле соевыми бобами или их деривативами, их результаты могут быть абсолютно некоррелированными между собой. Это обеспечивает диверсификацию.

Другой способ диверсификации на рынке фьючерсов – торговать по одной стратегии, но на разных таймфреймах или разных рынках. Ситуативный трейдер, торгующий на основании графиков цены, может, например, использовать такой подход для торговли на некоррелированных рынках. Алгоритмический трейдер может использовать тот же подход, применяя одинаковую стратегию для торговли на разных рынках. Или же он может применять разные стратегии на разных рынках. Каждый из этих подходов тоже может обеспечить желаемую диверсификацию.

Ключевым для диверсификации, независимо от рынка или типа трейдера, является разнообразие способов торговли.

Почему диверсификация работает

Причину, по которой диверсификация настолько хорошо работает, можно сформулировать просто: прибыли суммируются, а просадки – нет. Проиллюстрируем это на простом примере. Представьте себе две хорошие, хотя не идеальные, стратегии торговли фьючерсами, показанные на рисунке 1. По одной стратегии производится торговля свининой, по другой – E-mini S&P 500. Каждая из них по отдельности прибыльна, и имеет собственные неизбежные просадки. Понятно, что никакая стратегия не является «торговым Граалем» сама по себе.

Рисунок 1

Настоящее преимущество при использовании этих двух стратегий проявляется, когда они торгуются одновременно. Максимальная просадка объединенного портфеля, включающего свинину и E-mini S&P 500, меньше, чем у каждой стратегии по отдельности. Когда одна стратегия испытывает просадку, другая выходит на новый High, и наоборот. Таким образом, просадки сглаживаются во времени, и вы получаете более высокие прибыли. В этом состоит преимущество диверсификации.

Хотя реальные результаты, конечно же, могут отличаться, но в большинстве случаев эффект сглаживания просадок можно еще больше усилить за счет добавления дополнительных стратегий торговли (или за счет применения одной стратегии к нескольким некоррелированным рынкам). Если стратегии взаимно не коррелированны, или имеют незначительную корреляцию, суммарная просадка торгового счета в процентном отношении уменьшается при добавлении дополнительных стратегий.

Как достичь диверсификации

Ключевым фактором для достижения диверсификации является одновременная торговля некоррелированных стратегий или рынков. Но как именно это можно сделать? Есть несколько способов сравнения результативности систем торговли, но лишь один способ выявить потенциальную диверсификацию – это определить значение коэффициента корреляции между двумя стратегиями. Сделать это можно, используя таблицу Excel или другую аналогичную программу для математических вычислений. Чем ниже коэффициент корреляции, тем большую диверсификацию обеспечивают рассматриваемые стратегии.

Правда, применение данного метода становится затруднительным, когда вычисляется корреляция многих стратегий. Каждая из стратегий должна быть проверена по отношению к каждой другой. Такой анализ может занять много времени. К счастью, существует относительно простая альтернатива.

Поскольку конечной целью диверсификации является улучшение кривой баланса, то можно просто измерить отношение прибыли к максимальной просадке результирующей кривой баланса. Стратегия, которая улучшает общее отношение прибыли к просадке, привносит в портфель диверсификацию, что приводит к уменьшению просадки при эквивалентной сумме прибыли.

Умение оценить диверсификацию очень важно, но это лишь констатация факта. Как узнать заранее, что новая стратегия не будет иметь корреляции с другими? Диверсификации можно добиться, просто изменив образ действий. Например, можно внести одно, а лучше – несколько, из следующих изменений, чтобы получить диверсифицированную стратегию:

        — Другие параметры стратегии

        — Другие стратегии в пределах одной категории методов (например, различные подходы к следованию за трендом)

        — Другой стратегический подход (контртренд или возврат к среднему в противоположность следованию за трендом)

        — Стратегии с разной длительностью баров (Х-минутные бары наряду с дневными барами)

        — Разные рынки (торговля частично по зерну, энергии, валютам и т.п.)

Каждый из этих пунктов сам по себе может дать некоррелированную стратегию в дополнение к уже существующей. Создав стратегию путем внесения двух или более указанных изменений, вы получите более отчетливо выраженную диверсификацию.

Недостатки диверсификации

Как бы хороша ни была диверсификация, она не лишена недостатков. Например, торговля по нескольким стратегиям требует более значительных средств. У трейдера с балансом счета 5000$ просто недостаточно средств для хорошей диверсификации.

Кроме того, во время кризиса все рынки могут временно быть коррелированны. Так было во время финансового кризиса 2008-2009 годов. Это же может происходить, когда случается нечто драматичное, например, обесценивание доллара США. В подобных ситуациях все сразу может обернуться против трейдера.

Ну и последним недостатком диверсификации можно назвать ограниченность роста результативности торговли. Трейдер, использующий только одну стратегию, имеет больше шансов показать потрясающие результаты за год, если этот год сложится крайне удачно, чем диверсифицированный трейдер. С другой стороны, у диверсифицированного трейдера в течение любого конкретного года найдется какая-то слабо работающая система, что ограничит рост его общего баланса счета. Но это также означает, что сконцентрированный на одной стратегии трейдер несет более высокий риск потерпеть крах, если год сложится крайне неудачно для его стратегии. Но если защита от снижения баланса не нужна, то трейдер вполне может предпочесть не использовать диверсификацию, а постараться достичь значительной прибыли. Понятно, что на принятие такого решения влияют личные предпочтения трейдера, его стиль торговли, сумма на счете и терпимость к рискам.

Многие долгосрочные трейдеры утверждают, что диверсификация – самый лучший путь. Противоположная точка зрения – класть все яйца в одну корзину – является плохим вариантом, особенно, если эта корзина может упасть в любое время. Раскладывая яйца по нескольким корзинам, т.е. используя диверсификацию, вы снижаете вероятность катастрофических убытков. Если трейдер применяет в торговле 20 стратегий, то неэффективность одной или двух из них не приведут к краху всего счета. Трейдер, использующий одну стратегию, к сожалению, не может на это рассчитывать. Диверсификация сглаживает прибыль и снижает риск краха.

Концентрическая диверсификация :: Инвестиции онлайн

Концентрическая диверсификация — это стратегия развития производства, направленная на повышение экономической эффективности предприятия за счет пополнения своего номенклатурного ряда новыми видами продукции.

Реализация данной диверсификации на предприятии способна решить следующие задачи:
— расширить производство и увеличить масштабы бизнеса;
— повысить рентабельность;
— улучшить показатели финансовой устойчивости;
— снизить риски, связанные с усилением конкуренции на занимаемом сегменте рынка;
— привлечь новых покупателей;
— эффективно вложить оборотные средства предприятия.

Концентрическая диверсификация дает новизну и толчок к развитию даже такого бизнеса, все показатели которого указывали на прямую дорогу к банкротству.

Происходит это по той причине, что данная техника позволяет скрыть многие дыры и просчеты в бизнесе, расширить целевой сегмент потенциальных потребителей обновленной продукции или услуг.
Реализация данной стратегии концентрической диверчификации сопровождается перераспределением ресурсов для обеспечения организации производства новой единицы товара.

При этом выбор конкретного изделия в качестве объекта для расширения ассортимента осуществляется исходя из специфики действующего производства.

Оптимальным решением с этой точки зрения является выбор товара, характеристики которого по своей сути близки к тематике существующего номенклатурного ряда.

Это позволяет минимизировать затраты на организацию производства новой продукции и вывод ее на рынок, а в идеале еще и дает возможность достигнуть эффекта синергии. 
Получению наиболее эффективных результатов концентрической диверсификации способствует наличие у предприятия отлаженной системы стратегического менеджмента, которая поможет подобрать оптимальный вариант реализации данной стратегии согласно преследуемых целей и текущих задач.

 

PPT — Презентация PowerPoint по стратегии диверсификации, скачать бесплатно

  • Стратегия диверсификации АННОТАЦИЯ • Введение: основные вопросы • Тенденция с течением времени • Мотивы диверсификации — рост и снижение рисков — Стоимость акционеров: основные тесты Портера • Конкурентные преимущества от диверсификации • Диверсификация и результативность: эмпирические данные • Связь в диверсификации

  • Основные вопросы при принятии решений о диверсификации Превосходная прибыль обеспечивается двумя источниками: ОТРАСЛЕВОЙ ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ПРИБЫЛИ> СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО • Решения по диверсификации: включают те же два решения • Насколько привлекателен для входа в сектор? • Может ли фирма добиться конкурентного преимущества?

  • Диверсификация среди американских Fortune 500, 1949-74 гг. 70.2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0 29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0 Доля специализированных компаний (моноблочных, вертикально интегрированных и доминирующих) Доля диверсифицированных компаний (связанных и несвязанных компаний) Примечание: в течение 1980-х и 1990-х годов наблюдалась тенденция реверсируется, когда крупные компании переориентируют свои основные направления деятельности 1949 1954 1959 1964 1969 1974

  • Диверсификация среди крупных британских корпораций, 1950-93

  • Диверсификация: эволюция стратегии и управления Мышление ПРИОРИТЕТЫ УПРАВЛЕНИЯ Поиски роста Решение проблемы недостаточной эффективности широко диверсифицированных фирм Создание акционерной стоимости • Конкурентное преимущество за счет скорости и гибкости • Создание возможностей для будущего роста • Появление конгломов темпы • Диверсификация устоявшимися компаниями в смежные секторы Акцент на «взаимосвязанную» и «концентрическую» диверсификацию • Переориентация на основной бизнес • Разделение диверсифицированных бизнесов • Совместные предприятия и альянсы • Создание возможностей роста • за счет целенаправленной • диверсификации РАЗРАБОТКИ ИНСТРУМЕНТОВ И КОНЦЕПЦИЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ • Финансовый анализ • Распространение структур M формы • Создание отделов корпоративного планирования.• Экономия от масштаба и синергия »• Модели планирования портфеля • Модель ценообразования капитальных активов • Максимизация богатства акционеров • Основные компетенции • Доминирующая логика • Динамические возможности • Анализ транзакционных издержек • Реальные опционы 1960 1970 1980 1990 2000 2006

  • Мотивы для Диверсификация РОСТ — Желание избежать застойных или падающих отраслей — мощные мотивы для диверсификации (например, табак, нефть, газеты).- Но рост удовлетворяет менеджеров, а не акционеров. — Стратегии роста (особенно путем приобретения), как правило, разрушают акционерную стоимость РИСК — Диверсификация снижает разброс потоков прибыли РАСПРЕДЕЛЕНИЕ — Но не создает ценности для акционеров — они могут владеть диверсифицированными портфелями ценных бумаг. — Модель ценообразования капитальных активов показывает, что диверсификация снижает бессистемный риск, а не систематический риск. ПРИБЫЛЬ —Для диверсификации с целью создания акционерной стоимости, затем объединение различных предприятий в рамках общей собственности и должно каким-то образом повысить их прибыльность.

  • Диверсификация и акционерная стоимость: три основных критерия Портера Если диверсификация призвана создавать акционерную стоимость, она должна соответствовать трем критериям: 1. Тест на привлекательность: диверсификация должна быть направлена ​​в сторону привлекательных отраслей (или иметь потенциал стать привлекательными ). 2. Стоимость вступительного теста: стоимость вступительного испытания не должна включать всю будущую прибыль. 3. Тест на повышение эффективности: либо новое подразделение должно получить конкурентное преимущество за счет связи с компанией, либо наоборот.(т.е. должна присутствовать некоторая форма «синергии»). Дополнительный источник стоимости от диверсификации: Стоимость опциона

  • Конкурентное преимущество от диверсификации • Хищническое ценообразование / продажи на привязке. Доказательства • Взаимные закупки этих товаров • Взаимная снисходительность очень редка ВЛАСТЬ РЫНКА • Совместное использование материальных ресурсов (исследовательские лаборатории, системы распределения) между несколькими предприятиями • Совместное использование нематериальных ресурсов (брендов, технологий) между несколькими предприятиями • Передача функциональных возможностей (маркетинг, разработка продуктов) между предприятиями • Применение общих управленческих возможностей для нескольких предприятий ЭКОНОМИКА СФЕРА ПРИМЕНЕНИЯ • Экономия от масштаба не является достаточной основой для диверсификации —- должна поддерживаться транзакционными издержками • Диверсифицирующая фирма может избежать транзакционных издержек за счет управления внутренним капиталом и рынками труда • Основное преимущество диверсифицированной фирмы перед внешними рынками — превосходный доступ к информация ЭКОНОМИКА ОТ ИНТЕРНАЛИЗАЦИИ ОПЕРАЦИИ

  • Связь в диверсификации Экономия за счет диверсификации обусловлена ​​двумя типами взаимосвязи: • Операционная взаимосвязь — синергия от совместного использования ресурсов между предприятиями (общие объекты распределения, бренды, совместные НИОКР) • Стратегическая взаимосвязь — синергизм в корпоративный уровень, основанный на способности применять общие возможности управления к разным предприятиям.Проблема операционной взаимосвязи: — выгоды с точки зрения экономии от масштаба могут быть незначительны административными затратами, связанными с их эксплуатацией.

  • Диверсификация и производительность • Нет последовательной систематической взаимосвязи между производительностью и степенью диверсификации • Возможно, форма обратной U — почему? • Доходность фондового рынка для приобретающих фирм в среднем отрицательная • Связанная диверсификация по сравнению с несвязанной • Конгломератная скидка и «приверженность вязанию» • Но GE, LVMH, Virgin Group — аномалии

  • Управление мультибизнесовой корпорацией КОНТРОЛЬ • Структура Многопрофильная компания • Теория M-формы • Подразделение фирмы на практике • Роль корпоративного управления • Управление корпоративным портфелем • Методы планирования портфеля • Создание стоимости посредством корпоративной реструктуризации • Управление индивидуальным бизнесом • Управление внутренними связями • Последние тенденции

  • Структура с несколькими подразделениями: теория M-формы Преимущества эффективности компании с несколькими подразделениями: • Признает ограниченную рациональность — высшее руководство имеет ограниченные возможности принятия решений • Распределение принятия решений по частоте: —частота рабочих решений на уровне подразделений — стратегические решения в корпоративной уровень • Снижает затраты на коммуникацию и координацию: решения на уровне бизнеса ограничиваются уровнем подразделения (сокращает принятие решений на высшем уровне) • Глобальная, а не локальная оптимизация: — функциональные организации поощряют функциональные цели.М-образная структура побуждает сосредоточиться на прибыльности. • Эффективное распределение ресурсов через внутренний рынок капитала и труда. • Решает агентскую проблему — корпоративное управление — это интерфейс между акционерами и менеджерами бизнес-уровня.

  • Практика подотчетной фирмы • Ограничения при децентрализации. • Трудно добиться четкого разделения принятия решений между корпоративным уровнем и уровнем подразделения. • Постоянный диалог и конфликт между корпоративными менеджерами и руководителями подразделений по стратегическим и операционным вопросам.• Стандартизация управления подразделениями • Несмотря на то, что подразделения могут разрабатывать отличительные стратегии и структуры, корпоративные системы могут требовать единообразия. • Управление взаимоотношениями между подразделениями • Требуются более сложные структуры, например матричные структуры, в которых функциональная и / или географическая структура накладывается на структуру продукта / рынка. • Повышенная сложность подрывает преимущества эффективности M-form

  • Функции корпоративного управления —Решение относительно диверсификации, приобретения, продажи —Распределение ресурсов между предприятиями.Управление корпоративным портфелем • — Формулировка бизнес-стратегии • — Мониторинг и контроль бизнеса • Эффективность Управление отдельными предприятиями — Совместное использование и передача ресурсов и возможностей Управление связями между предприятиями

  • Разработка методов стратегического планирования: General Electric в 1970-е годы Конец 1960-х: GE сталкивается с проблемами направления, координации, контроля и прибыльности. Ответы корпоративного планирования: • Модели планирования портфеля — матричные основы для оценки производительности бизнес-единиц, формулирования бизнес-стратегий и распределения ресурсов • Стратегические бизнес-единицы — GE реорганизована вокруг SBU (бизнес, состоящий из стратегически обособленной группы тесно связанных продуктов. • PIMS — база данных, в которой количественно оценивается влияние стратегии на производительность.Используется для оценки эффективности SBU и разработки бизнес-стратегии

  • Модели планирования портфеля: их использование в стратегии Формулировка • Распределение ресурсов — анализ показывает как инвестиционные потребности различных предприятий, так и их вероятную прибыль • Формулирование стратегии бизнес-единицы — анализ дает простые рекомендации по стратегии (например: «наращивать», «удерживать» или «собирать урожай») • Установка целей производительности — анализ показывает вероятные результаты производительности с точки зрения денежного потока и рентабельности инвестиций • Баланс портфелей — Анализ может помочь в достижении корпоративных целей, таких как сбалансированный денежный поток и баланс растущих и падающих предприятий.

  • Модели планирования портфеля: матрица роста и доли BCG Прибыль: низкая, нестабильная, растущая Денежный поток: отрицательный Стратегия: анализируйте, чтобы определить, может ли бизнес превратиться в звезду или превратится в собаку Заработок: высокий стабильный, растущий Денежный поток: нейтральный Стратегия: инвестировать для роста? ВЫСОКИЙ Годовой реальный темп роста рынка (%) Прибыль: высокий стабильный Денежный поток: высокий стабильный Стратегия: молоко Прибыль: низкий, нестабильный Денежный поток: нейтральный или отрицательный Стратегия: продажа НИЗКИЙ НИЗКИЙ ВЫСОКИЙ Относительная доля рынка

  • Применение BCG Матрица в Time Warner Inc. Сети кабельного телевидения Производство фильмов Кабель -8 -404 8 12 Публикация журналов Годовые реальные темпы роста рынка (%) Подразделение хлебобулочных изделий Музыка AOL Относительная доля рынка Положение в 2003 г. Положение в 2000 г. (Площадь круга пропорциональна продажам в долларах)

  • Модели планирования портфеля: матрица GE / McKinsey Высокая привлекательность отрасли УДЕРЖАТЬ Средняя УРОЖАЙ Низкая Низкая Средняя Высокая Положение бизнес-единицы Критерии отраслевой привлекательности Позиция бизнес-единицы — Размер рынка — Доля рынка (внутренний, — Глобальный рост рынка и относительный) — Прибыльность отрасли — Конкурентное положение — Восстановление инфляции — Относительная прибыльность — Коэффициент продаж за рубежом

  • Помогают ли модели планирования портфеля или мешают формулированию корпоративной стратегии ? • ПРЕИМУЩЕСТВА • Простота: можно быстро • подготовить • Общая картина: разрешает одну страницу • представление корпоративного • портфеля и стратегического • позиционирования каждого бизнеса • Аналитическая универсальность: • Применимо к предприятиям, • продуктам, странам, • каналам распределения.• Может быть расширен: полезная • отправная точка для более • сложного анализа • НЕДОСТАТКИ • Простота: чрезмерно упрощает • факторы, определяющие отрасль • привлекательность и конкурентоспособность • преимущества • Неоднозначное: позиционирование • бизнеса • критически зависит от состояния рынка • определен • Игнорирует синергию: анализ • не учитывает • взаимозависимости между • предприятиями

  • Корпоративная реструктуризация для создания ценности: McKinsey Pentagon Текущая рыночная стоимость 1 Текущий разрыв в восприятии Максимальные возможности для рейдеров Оптимальная реструктурированная стоимость Стоимость компании как составляет 2 5 РАМКА РЕСТРУКТУРЫ Стратегические и операционные возможности Общие возможности компании 3 4 Потенциальная стоимость с внутренними улучшениями Потенциальная стоимость с внешними улучшениями Возможности реализации / приобретения

  • Процесс стратегического планирования Exxon Economic Review Обсуждение Energy Review с контактным директором Утверждение Mgmt.Комитет по бизнес-планам Обзор координирующей роли Основа управления Финансовый прогноз Корпоративный план Переоценка инвестиций Годовой бюджет

  • Корпоративный контроль над бизнесом 2 основных подхода Входной контроль Контроль результатов (или производительности) Мониторинг и утверждение решений на уровне бизнеса Установка и мониторинг достижения результатов цели В первую очередь через систему стратегического планирования и систему утверждения капитальных затрат В первую очередь через систему управления эффективностью, включая операционные бюджеты и оценку персонала

  • Стили корпоративного управления Goold & Campbell: Финансовый и стратегический контроль Высокоцентрализованное стратегическое планирование CORPORATEINFLUENCE Стратегический контроль Финансовый контроль Холдинговая компания Низкий Гибкий стратегический Жесткий стратегический Жесткий финансовый КОНТРОЛЬ ВЛИЯНИЕ

  • Корпоративное управление Приложения анализа PIMS • Установление целевых показателей эффективности • — плата Внесение стратегических и отраслевых данных бизнес-единиц в PIMS • регрессионная модель дает нормативы эффективности для бизнеса • (PAR ROI).• Формулировка стратегии бизнес-единицы — Модель PIMS может имитировать влияние изменения стратегических • переменных. • Распределение инвестиционных средств между предприятиями • — Сравнение результатов сканирования стратегической привлекательности PIMS • Стратегическая привлекательность бизнес-единиц и их денежный поток • характеристики

  • Управление связями между предприятиями КЛЮЧЕВЫЙ ПРОБЛЕМ — Как корпоративный центр увеличивает стоимость бизнеса? • ОСНОВА ДЕЛОВЫХ СВЯЗЕЙ — Совместное использование ресурсов и возможностей.• ОБМЕН ПРОИСХОДИТ НА ДВУХ УРОВНЯХ: • Корпоративный уровень — общие корпоративные услуги • Бизнес-уровень — совместное использование ресурсов, передача возможностей • АНАЛИЗ ДЕЛОВЫХ СВЯЗЕЙ И КОРПОРАТИВНЫХ УРОВНЕЙ • ТИПЫ СТРАТЕГИИ ПОРТЕРОМ • Управление портфелем — Материнская компания создает стоимость, работая на внутреннем • рынке капитала • Реструктуризация — Материнская компания создает стоимость путем приобретения и реструктуризации • Неэффективно управляемые предприятия • Передача навыков — Родительская компания создает стоимость путем передачи возможностей • между предприятиями • Совместное использование деятельности — Родительская компания создает стоимость путем разделения ресурсов между • предприятиями РОЛЬ ДОМИНАНТНОЙ ЛОГИКИ — важность восприятия связей менеджерами корпорации

  • Какие действия корпоративного управления подразумевают «Концепции корпоративной стратегии» Портера • (1) Управление портфелем • Использование высококачественной информации и анализа для приобретения привлекательных компаний • по выгодным ценам (например,грамм. Berkshire Hathaway). • Сведение к минимуму стоимости капитала (например, GE) • Создание эффективной внутренней системы распределения капитала (например, Exxon-Mobil) • Эффективный мониторинг эффективности бизнес-единицы (например, BP-Amoco). (2) Реструктуризация: вмешательство с целью сокращения затрат и продажи неэффективных активов (например, Hanson в течение 1980-х и начале 1990-х годов) (3) Передача навыков: — Передача лучших практик (например, Hewlett-Packard) — Передача инноваций (например, Sharp) — Передача ключевого персонала между предприятиями (например,грамм. Sony) (4) Совместное использование: — Общие корпоративные услуги (например, 3M) — Совместное использование операционных ресурсов и функций (например, продажи и распространение, производственные мощности).

  • Переосмысление управления многопрофильными корпорациями: Уроки, извлеченные General Electric Джеком Уэлчем по трансформации структуры и систем управления GE: • Отсрочка — от 9 или 10 уровней иерархии до 4 или 5 • Децентрализация решений. • Пересмотр стратегического планирования — от формального анализа с большим количеством документов до прямого личного обсуждения ключевых вопросов.• Новое определение роли штаб-квартиры — от контролера, инквизитора и авторитета до фасилитатора, помощника и помощника. • Координирующая роль штаб-квартиры — корпоративная штаб-квартира, которая будет руководить созданием «корпорации без границ», где текут инновации и идеи и где происходит горизонтальная координация для реагирования на новые возможности. • Штаб-квартира как агент изменений — корпоративный штаб-квартира движущей силы для непрерывных организационных изменений (например, «тренировка», «шесть сигм»).

  • Переосмысление управления многопрофильными корпорациями: Уроки ABB Ключевые особенности корпоративной системы управления ABB: • Матричная организация — координация как продукта, так и страны / региона; гибкие требования к отчетности • Радикальная децентрализация — штаб-квартира ABB была крошечной (<100 сотрудников).Полномочия по принятию решений принадлежат отдельным национальным дочерним компаниям (в основном, малым или средним предприятиям). • Восходящее управление. Каждый бизнес имел собственный баланс и мог удерживать 1/3 чистой прибыли. • Неформальное сотрудничество и интеграция. Тем не менее, при всем очевидном успехе АББ в согласовании координации с децентрализацией к 2002–2003 гг. Рентабельность и сложность ухудшились.

  • Оцените стратегию диверсификации Amazon. Эссе

    Диверсификация в электронной коммерции

    [pic]

    Диана Рейес — 27828

    Введение

    Экономия за счет масштаба и синергия в деловых операциях являются следствием стратегий диверсификации.Можно классифицировать компании в соответствии с выбранной стратегией диверсификации. Несвязанные диверсификаторы — это компании, которые диверсифицируются по отрасли, а связанные диверсификаторы — это фирмы, которые диверсифицируют внутри отрасли (Kim, Hwang and Burgers 1989). Компании, стремящиеся к соответствующей диверсификации в течение определенного периода времени, достигли более высоких результатов, чем компании после несвязанной диверсификации (Palepu 1985). Amazon начал свой бизнес с продажи книг и музыки, вскоре после того, как он включил онлайн-аукционы по продаже авиабилетов и гостиничных номеров, компьютерного оборудования, кормов и аксессуаров для домашних животных, электронных карт, игрушек и бытовой электроники.

    В то время как Amazon добилась очень большого объема продаж и завоевала значительную долю рынка в книжной индустрии, компания никогда не была прибыльной. В результате в этом эссе, чтобы определить, было ли решение Amazon о столь широкой диверсификации разумным решением, мы сначала опишем бизнес-модель фирмы и причины ее успеха. Затем мы попытаемся определить, применима ли эта бизнес-модель к стратегии диверсификации Amazon, а также к пределу диверсификации.И наконец, мы попытаемся оценить пределы такой стратегии в международном контексте.

    I Применяется ли бизнес-модель, предназначенная для продажи книг в Интернете, для различных категорий продуктов?

    Успех бизнес-модели Amazon
    В электронном хвосте можно выделить четыре типа бизнес-моделей: поддержка канала, вертикальный портал и убийца категорий, такой как Amazon. В связи с этим Калкинс, Фарелло и Смит Ши (2000) выделяют три основных принципа розничной торговли в Интернете: • Содержание: ссылка на информацию, появляющуюся в сети, которая может увеличить скорость, с которой браузеры превращаются в покупателей и их транзакции.• Сообщество: за счет взаимодействия между обоими, сайтом для пользователей или пользователями для пользователей. В Amazon этот критерий достигается за счет персонализации сайта и отзывов пользователей. • Торговля: означает возможность предлагать товары и услуги, покрывающие фиксированные затраты на операции сайта и компенсирующие затраты на привлечение клиентов. Эта модель очень конкурентоспособна, поскольку узнаваемость бренда и покупательная способность Amazon усиливают их силу и затрудняют приобретение конкурентами (Calkins et al, 2000).

    Amazon.com, низкоуровневый прорыв на развивающемся книжном рынке

    Благодаря их подходу Amazon разрушила первоначальную сеть создания ценности книжного ритейлера. В то время как первоначальный розничный торговец предлагал ограниченный ассортимент товаров, работающих в обычных магазинах, для того, чтобы предоставлять книги покупателям, Amazon изначально стремилась к низкому уровню цен. Первоначальная стратегия Amazon произвела революцию в книжной индустрии, предлагая обширную коллекцию книг с использованием простых процессов и низкой стоимости.Воздействие этого сбоя было значительным для таких конкурентов, как Barnes и Noble, которые не могли конкурировать из-за структуры их ресурсов, процессов и ценностей (Li 2007). Более того, чтобы преодолеть недостаток личного обслуживания клиентов, Amazon разработала «Сообщество Amazon.com», усиливая чувство принадлежности к группе, что привело к увеличению продаж. (Хейгел и Армстронг 1997). Amazon.com: создание стоимости в электронном бизнесе

    Согласно Amit and Zott (2001), создание стоимости в электронном бизнесе опирается на 4 основных движущих фактора: эффективность, новизна, привязанность и взаимодополняемость (см. Таблицу 1).Таблица 1: Источники создания стоимости в электронном бизнесе | | Повышение ценности | Применение на Amazon.com | | Эффективность | Снижение затрат на поиск | Потребители могут быть информированными …

    Библиография: • Amazon US (2007). Бакалея Бета. Последний доступ 16 октября 2007 г.
    http://www.amazon.com / gp / grocery / learnmore / learn-more.html
    • Amazon US (2006 г.)
    http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/2006AnnualReport.pdf
    • Amazon US (1997 г.) )
    http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/123197_10k.pdf
    • Амит, Р. и Зотт, К. (2001)
    • Бейнхокер, ЭД (1997). Стратегия на грани хаоса. Ежеквартальный вестник McKinsey, том 1, квартал 1, стр. 24–39.
    • Калкинс, Дж. Д., Фарелло, М. Дж. И Смит Ши, К. (2000). От розничной торговли до электронного поиска. Ежеквартальный журнал McKinsey, Том 1.
    • Чанг И и Томас Х (1989), Влияние стратегии диверсификации на соотношение риска и доходности. Журнал стратегического управления, том 10, стр. 271-284.
    • Константинидес, Э (2004). Стратегии выживания в условиях обвала Интернета: случай двух действующих компаний в Интернете. Управленческие решения, Том. 42, No. 1, pp89-107.
    • Эроса В.Э. (2001) Переход в мир электронной коммерции: проблемы, с которыми компании сталкиваются в Мексике. Портлендская международная конференция по менеджменту в технике и технологиях, Vol.1 (2001), стр 171.
    • Эванс, П. и Вурстер, Т.С. (1999). Знакомство с виртуальной коммерцией. Harvard Business Review, том 77, выпуск 6, стр. 85-94.
    • База данных глобальной рыночной информации GMID (2007).
    • Хагель Дж. И Армстронг А. (1997), Чистая выгода: расширение рынков за счет виртуальных сообществ. Пресса Гарвардской школы бизнеса. Бостон, Массачусетс.
    • Айер, Л.С., Тауб, Л. и Ракет, Дж. (2002), «Глобальная электронная коммерция: обоснование, цифровой разрыв и стратегии преодоления разрыва», Журнал Global Information Technology Management, Vol.5, No. 1, pp. 43-60.
    • Кеблис М. и Чен М. (2006), Улучшение обслуживания клиентов на Amazon.com. Интерфейсы, Vol. 36, выпуск 5, стр 433-445.
    • Ким С., Хван П. и Бургерс В. (1989), Глобальная стратегия диверсификации и показатели корпоративной прибыли. Журнал стратегического управления, Vol. 10, pp45-57.
    • Кота, S (1998). Конкуренция в Интернете: пример Amazon.com. European Management Review, том 16, выпуск 2, стр. 212-222.
    • Ли, Ф (2007). Что такое электронный бизнес? Как Интернет трансформирует организации.Сингапур: издательство Blackwell.
    • Лампкин Г.Т. и Десс Г.Г. (2004). Стратегии электронного бизнеса и бизнес-модели Интернета: как Интернет увеличивает ценность. Организационная динамика, Том 33, Выпуск 2, стр 161-173.
    • ОЭСР (2000 г.), Годовой отчет ОЭСР за 2000 г. Последний доступ 23 октября 2007 г.
    www.oecd.org/dataoecd/52/32/2088033.doc
    • Оксли, Дж. Э. и Йунг, Б. (2001). Готовность к электронной коммерции: институциональная среда и международный. Журнал международных бизнес-исследований, том 32, выпуск 1, стр. 247-259.
    • Палепу К. (1985), Стратегия диверсификации, показатели прибыли и мера энтропии. Журнал стратегического управления, Vol. 6, pp239-255.
    • Портер М. (2001), Стратегия и Интернет. Harvard Business Review, № март, стр. 63-78.
    • Риолли-Слатцман, L & Luthans, F (2001). После того, как пузырь лопнул: Как небольшие высокотехнологичные компании могут удержаться перед волной, Академия менеджеров, том 15, выпуск 3, стр. 114–124.
    • Спектор Р. (2000) Amazon.com. США: Harper Business.
    • Ип Г. (1995). Общая глобальная стратегия: управление для достижения мирового конкурентного преимущества. Нью-Джерси: Прентис Холл.
    [pic]
    Источник: Amazon (2006) Annual Business Report

    Продолжить чтение

    Присоединяйтесь к StudyMode, чтобы прочитать полный документ

    Матрица Ансофф

    , РАЗЪЯСНЕННАЯ ПРИМЕРАМИ | B2U

    Развитие бизнеса — это процесс некоторого улучшения успеха компании.Бизнес может расти с точки зрения сотрудников, клиентской базы, международного охвата, прибыли, но рост чаще всего определяется с точки зрения доходов. Есть разные способы развития бизнеса. Игорь Ансофф выделил четыре стратегии роста и суммировал их в так называемой матрице Ансоффа. Матрица Ансоффа (также известная как Таблица расширения продукта / рынка) позволяет менеджерам быстро обобщать эти потенциальные стратегии роста и сравнивать их с риском, связанным с каждой из них. Идея состоит в том, что каждый раз, когда вы переходите в новый квадрант (горизонтальный или вертикальный), риск увеличивается. Каждый квадрант матрицы Ансоффа будет подробно рассмотрен ниже.

    Рисунок 1: Матрица Ansoff

    Проникновение на рынок: существующие продукты на существующих рынках

    Проникновение на рынок — это продажа большего количества существующих продуктов компании на существующие рынки. Чтобы проникнуть и расширить клиентскую базу на существующем рынке, компания может снизить цены, улучшить свою дистрибьюторскую сеть, больше инвестировать в маркетинг и увеличить существующие производственные мощности.Такие бренды, как Coca-Cola и Heineken, известны тем, что много тратят на маркетинг, чтобы проникнуть на свои рынки. Кроме того, они стараются максимально использовать каналы сбыта, заключая привлекательные сделки с широким кругом дистрибьюторов, таких как, например, супермаркеты, рестораны, бары и футбольные стадионы.

    Разработка продуктов: новые продукты на существующих рынках

    Разработка продуктов — это разработка и продажа новых продуктов на существующих рынках.Компании могут, например, внести некоторые изменения в существующие продукты, чтобы повысить ценность покупателя для их покупки или разработки, а также запустить новые продукты наряду с существующими продуктами, предлагаемыми компанией. Классический пример разработки продукта — Apple, выпускающая новый iPhone каждые несколько лет. Другие примеры можно найти в фармацевтической промышленности, где такие компании, как Pfizer, Merck и Bayer, вкладывают значительные средства в исследования и разработки (НИОКР), чтобы время от времени создавать новые и инновационные лекарства.

    Развитие рынка: существующие продукты на новых рынках

    Развитие рынка — это продажа большего количества существующих продуктов компании на новые рынки. Эта стратегия направлена ​​на охват новых клиентских сегментов или международное расширение за счет нацеливания на новые географические области. Если продукт компании исключительно хорошо работает на одном рынке, почему бы не попробовать выйти на новый рынок с теми же продуктами? Так, например, IKEA сделала за последние несколько десятилетий, чтобы стать одним из крупнейших розничных продавцов мебели в мире.IKEA начала расширяться на рынки, относительно близкие в культурном отношении к своей стране (Швеция), а затем нацелена на более сложные географические регионы, такие как Китай и Ближний Восток. Эклектическая парадигма (также известная как OLI Framework) — отличный инструмент для определения того, как выйти на зарубежные рынки.

    D Иверсификация: новые продукты на новых рынках

    Стратегии диверсификации заключаются в выходе на новые рынки с новыми продуктами, которые либо связаны, либо полностью не связаны с существующим предложением компании.Диверсификацию, в свою очередь, можно разделить на три типа стратегий диверсификации. Концентрическая / горизонтальная диверсификация (или связанная с ней диверсификация) — это выход на новый рынок с новым продуктом, который в некоторой степени связан с существующим товарным предложением компании. Диверсификация конгломерата (или несвязанная диверсификация), с другой стороны, означает выход на новый рынок с новым продуктом, который полностью не связан с существующим предложением компании. Отличным примером конгломерата является Samsung, который работает в различных сферах бизнеса: от компьютеров, телефонов и холодильников до химикатов, страхования и гостиничных сетей.В заключение. вертикальная диверсификация (или вертикальная интеграция) означает движение назад или вперед в цепочке создания стоимости, взяв под контроль деятельность, которая раньше передавалась сторонним организациям, таким как поставщики, производители оригинального оборудования или дистрибьюторы.

    Матрица Ансофф в сумме

    Матрица Ансоффа — отличная структура для структурирования возможностей компании для роста. Проникновение на рынок — наименее рискованное из всех четырех и наиболее распространенное в повседневном бизнесе. Диверсификация является наиболее рискованной, поскольку компания начинает выходить на совершенно новый и незнакомый рынок с новым и незнакомым продуктом.Однако, если компании удается успешно выйти на несколько несвязанных рынков, у нее есть преимущество в виде хорошо сбалансированного портфеля продуктов, который фактически снижает общий риск. В такой ситуации полезно работать с такими фреймворками, как матрица GE / Mckinsey или матрица доли роста BCG.

    Дополнительная литература:
    • Ансофф, И. (1957). Стратегии диверсификации. Гарвардский бизнес-обзор.

    Связанные

    Общая стратегия General Electric (GE) и стратегии интенсивного роста

    Турбореактивный двигатель F-110 компании General Electric (GE), используемый в самолете F-16.Общая стратегия компании General Electric (модель Портера) в отношении конкурентных преимуществ и интенсивные стратегии роста приводят к повышению конкурентоспособности бизнеса в энергетике, нефтегазовой отрасли, электрическом освещении, здравоохранении, авиации / аэрокосмической отрасли и транспорте. (Фото: Public Domain)

    Компания General Electric (GE) имеет общую стратегию конкурентного преимущества, которая, наряду со стратегиями интенсивного роста, обеспечивает рост конгломерата на мировых рынках. Общие стратегии Майкла Портера используются для развития и поддержания конкурентных преимуществ фирм.В этом случае GE использует свою общую стратегию для получения конкурентного преимущества в энергетике, нефтегазовой, аэрокосмической / авиационной, транспортной, медицинской и осветительной отраслях. С другой стороны, стратегии интенсивного роста компании используются для поддержки и поддержания роста бизнеса. Например, General Electric полагается на диверсификацию как на главный фактор роста на протяжении многих лет. Сочетание интенсивных стратегий, используемых в бизнесе GE, способствует непрерывному росту, несмотря на меняющиеся экономические условия и проблемы конкуренции, учитывая таких конкурентов, как 3M и Siemens.Эти стратегии повышают устойчивость компании как одного из крупнейших диверсифицированных предприятий в мире. Тем не менее, для долгосрочного роста и конкурентоспособности в своих отраслях интенсивные стратегии General Electric и общая конкурентная стратегия должны оставаться актуальными для ситуации в отрасли.

    Управленческий персонал General Electric использует общую стратегию и интенсивные стратегии компании для определения целесообразности тактики и операционных подходов. Например, подходы GE к управлению операциями оцениваются на основе того, насколько они способствуют повышению конкурентоспособности и росту бизнеса.Управленческая цель заключается в устранении внешних сил, исходящих от конкурентов General Electric, таких как Siemens и 3M.

    Общая стратегия компании General Electric (модель Портера)

    Основная стратегия General Electric по обеспечению конкурентных преимуществ — дифференциация. В этой стратегии цель компании — привлечь целевых клиентов к уникальным и особенным продуктам. Эти продукты стали особенными и уникальными благодаря исследованиям и разработкам, которыми известна GE.Например, у компании есть передовые процессы исследований и разработок для продуктов в области здравоохранения и авиации. Благодаря своей ориентации на исследования и разработки General Electric Company входит в число фирм, имеющих наибольшее количество патентов, принадлежащих компаниям, в Соединенных Штатах. Кроме того, эта общая конкурентная стратегия предполагает предложение продуктов для многих сегментов рынка. Таким образом, GE увеличивает продажи за счет увеличения клиентской базы. Эта общая стратегия влияет на другие стратегии и тактики в бизнесе, такие как комплекс маркетинга General Electric или 4P.Кроме того, GE согласовывает свои стратегии интенсивного роста с целями конкурентного преимущества на основе целей стратегической дифференциации.

    Одной из стратегических целей использования общей конкурентной стратегии дифференциации является интенсификация программ исследований и разработок компании General Electric. Эта цель поддерживает уникальность продукта, необходимую для привлечения и удержания клиентов на целевых рынках GE. Еще одна стратегическая цель, основанная на этой универсальной стратегии, — усиление присутствия компании в рыночных сегментах.Например, General Electric может использовать свое конкурентное преимущество, чтобы максимально повысить лояльность клиентов к бренду GE в отрасли электрического освещения. Более того, стратегической целью является реализация интенсивных стратегий, которые способствуют росту бизнеса General Electric, обеспечивая при этом успешное применение общей конкурентной стратегии дифференциации.

    Интенсивные стратегии компании General Electric (стратегии интенсивного роста)

    Разработка продукта (первичная) .Разработка продуктов — это основная стратегия интенсивного роста в бизнесе компании General Electric. Рост достигается за счет новых продуктов, которые увеличивают выручку компании от продаж. Например, в рамках этой интенсивной стратегии GE поддерживает высокопроизводительные процессы исследований и разработок. Эти процессы обеспечивают преимущество перед конкурентами в аэрокосмической, энергетической, нефтегазовой и других отраслях, тем самым внося свой вклад в сильные стороны, выявленные в SWOT-анализе General Electric.Общая конкурентная стратегия дифференциации требует, чтобы при разработке продукта основное внимание уделялось его уникальности. В связи с этим стратегическая цель, основанная на разработке продукта, состоит в том, чтобы интегрировать передовые технологии в каждый новый продукт, который разрабатывает General Electric.

    Проникновение на рынок (вторичный) . Компания General Electric реализует проникновение на рынок как свою вторичную стратегию интенсивного роста. Проникая на рынок, компания растет за счет увеличения клиентской базы на текущих рынках.Например, General Electric применяет эту интенсивную стратегию с помощью маркетинговых кампаний, направленных на привлечение новых клиентов и соответствующих учетных записей. Таким образом, GE увеличивает свою базу доходов, несмотря на конкурентные силы. Общая стратегия дифференциации позволяет General Electric добиться успеха в проникновении на рынок. Например, благодаря конкурентным преимуществам, основанным на уникальности продукта и расширенных функциях, GE проникает в электрическое освещение, здравоохранение и аэрокосмическую / авиационную промышленность.Стратегическая цель, основанная на проникновении на рынок, — повысить агрессивность General Electric в маркетинге своей продукции по сравнению с продуктами конкурентов, таких как 3M и Siemens.

    Диверсификация . Диверсификация — это второстепенная или поддерживающая стратегия интенсивного роста деятельности компании General Electric. При диверсификации рост происходит за счет новых предприятий. Например, с помощью этой интенсивной стратегии General Electric за свою историю вошла в несколько отраслей.В результате компания теперь работает в энергетике, авиакосмической и авиационной промышленности, здравоохранении, электрическом освещении, нефтегазовой и транспортной отраслях. Однако диверсификация играет лишь незначительную роль в содействии росту GE, поскольку применяется нечасто, поскольку влечет за собой серьезные инвестиции и организационные изменения, помимо прочего. Общая конкурентная стратегия General Electric по дифференциации применяется каждый раз, когда происходит диверсификация, например, когда компания разрабатывает новые продукты после добавления новой отрасли в свой портфель.Стратегическая цель, основанная на диверсификации, — распределить риск между различными отраслями и рынками. Анализ PESTEL / PESTLE компании General Electric показывает, что различные отрасли промышленности создают возможности для бизнеса на основе технического прогресса. В рамках диверсификации GE постоянно ищет такие возможности в отраслях, в которых в настоящее время не работает.

    Развитие рынка . Компания General Electric реализует развитие рынка как вспомогательную или второстепенную стратегию интенсивного роста.В рамках этой стратегии компания растет за счет создания новых приложений, новых рынков или новых рыночных сегментов для своих текущих продуктов. Например, эта интенсивная стратегия применяется всякий раз, когда GE внедряет свои авиационные технологии в транспортную отрасль и соответственно создает новый рынок или рыночный сегмент. Однако развитие рынка играет второстепенную роль в бизнесе, потому что General Electric фокусируется на продвижении продуктов в своих текущих отраслях деятельности. Общая стратегия дифференциации помогает облегчить развитие рынка для продуктов GE.Например, дифференциация создает конкурентное преимущество, которое General Electric использует для успешного выхода на новые рынки или рыночные сегменты. Стратегическая цель, основанная на развитии рынка, заключается в создании новых потоков доходов за счет разработки гибридных или новых приложений для текущих продуктов General Electric.

    Список литературы
      ,
    • , Десс, Дж. Г., и Дэвис, П. С. (1984). Типовые стратегии Портера (1980) как определяющие факторы членства в стратегической группе и эффективности организации. Журнал Академии менеджмента , 27 (3), 467-488.
    • General Electric Company — Годовой отчет.
    • Компания Дженерал Электрик — Форма 10-К.
    • Компания General Electric — Наша стратегия.
    • Глейзер Р. (1999). Конкурентное преимущество за счет информационно-интенсивных стратегий. Справочник по маркетингу и менеджменту услуг , 409.
    • Торговец, Х. (2014). Конфигурации структуры управления, общей стратегии и размера фирмы. Global Strategy Journal , 4 (4), 292-309.
    • Оума, Г., и Олоко, М. (2015). Взаимосвязь между универсальными стратегиями Портера и конкурентным преимуществом. Международный журнал экономики, торговли и менеджмента, III , 6 , 1058-1092.
    • Парнелл, Дж. А. (1997). Новые данные в дебатах по общей стратегии и эффективности бизнеса: исследовательская записка. Британский журнал менеджмента , 8 (2), 175-181.
    • Спрай, А., и Лукас, Б.А. (2016). Архитектура портфеля брендов и эффективность фирмы: смягчающее влияние общей стратегии. In Взгляд в будущее, оглядываясь назад: опираясь на прошлое, чтобы сформировать будущее маркетинга (стр. 866-867). Издательство Springer International.
    • Министерство торговли США — Управление международной торговли — Обзор энергетической отрасли — Энергетическая промышленность США.
    • Министерство торговли США — Управление международной торговли — Обзор авиакосмической отрасли — Аэрокосмическая промышленность США.
    • Варадараджан, П., и Диллон, В. Р. (1982). Стратегии интенсивного роста: более пристальное рассмотрение. Журнал бизнес-исследований , 10 (4), 503-522.

    Цитаты по диверсификации — Инвестиционный класс

    «Есть еще одно правило, которое вы должны иметь в виду, а именно: концентрируйте , и не только в смысле Дзен. хотите, чтобы оказались в середине среднего .»Адам Смит, Игра в деньги, 1968

    » Весь секрет инвестирования в том, чтобы найти такие места, где безопасно и разумно не диверсифицировать . Это так просто. Диверсификация для ничего не знающего инвестора ; это не для профессионалов ». Чарли Мангер

    « Статистический анализ показывает, что риски, связанные с безопасностью, адекватно диверсифицируются по 14 именам в разных отраслях, и дополнительная выгода от каждого дополнительного холдинга ничтожна.Нам принадлежат компании 18-22 , что позволяет нам быть достаточно диверсифицированными, но при этом у нас есть гибкость, позволяющая переоценить значение имени или владеть более чем одним бизнесом в отрасли ». Мейсон Хокинс

    «Эмпирическое тестирование вне всяких разумных сомнений доказало, что« рискованность »портфеля из 12-15 различных компаний немного больше, чем у одного, загруженного сотней или более». Фрэнк Мартин

    «Идея о том, что очень умные люди с инвестиционными навыками должны иметь диверсифицированных портфелей, — безумие.Это очень условное безумие . И этому учат во всех бизнес-школах. Но они ошибаются ». Чарли Мангер

    « Если вы можете определить шесть замечательных предприятий , это все, что вам нужно диверсификации . И вы заработаете много денег. И я могу гарантировать, что переход на седьмой, вместо того, чтобы вкладывать больше денег в свой первый, должно быть ужасной ошибкой. Очень немногие люди разбогатели на седьмой лучшей идее. Но многие люди разбогатели благодаря своей лучшей идее.Поэтому я бы сказал для любого, кто работает с нормальным капиталом и действительно знает, в какой бизнес он вошел, шести — это достаточно, и у меня, вероятно, есть половина того, что мне нравится больше всего. Лично я не занимаюсь диверсификацией ». Уоррен Баффет

    « Следует помнить о двух вещах: после покупки шести или восьми акций в различных отраслях , преимущество добавления еще большего количества акций в ваш портфель в целях снижения риска заключается в небольшой, и общий рыночный риск не может быть устранен простым добавлением дополнительных акций в ваш портфель.»Джоэл Гринблатт

    « ценных бумаг , которые должны быть в собственности для снижения портфельного риска, невелико; Обычно достаточно от десяти до пятнадцати владений ». Сет Кларман

    «У нас все еще 15-20 акций в портфелях наших клиентов сегодня, что соответствует тому, что мы делали более 40 лет». Билл Стюарт

    «Чем больше у вас на позиций , тем на больше в среднем ». Брюс Берковиц

    «Идея чрезмерной диверсификации — безумие.«Чарли Мангер

    « Вы не можете заработать деньги с диверсифицированным подходом ». Дэвид Теппер

    « Вы можете диверсифицировать самостоятельно до посредственности ». Джон Нефф

    « Не покупайте слишком много различных ценных бумаг. . Лучше иметь только несколько инвестиций, за которыми можно наблюдать ». Бернард Барух

    «Я думаю, что диверсификация и все те вещи, которые преподают сегодня в бизнес-школах, вероятно, самая ошибочная концепция в мире.»Стэнли Дракенмиллер

    » Диверсификация всегда и везде признание невежества «. Энди Редлиф

    « Диверсификация прикрывает невежество ». Билл Акман

    « Диверсификация — это защита от невежества . Это не имеет особого смысла для тех, кто знает, что они делают». Уоррен Баффет

    «Мы верим в диверсификацию для снижения рисков, но мы не хотим диверсифицировать до невежества.Если мы сможем делать три умных дела в год и ничего глупого, мы добьемся большого успеха. Если мы сможем сделать пять, это будет неплохим ходом ». Дэвид Абрамс

    « Маловероятно, что инвестор получит лучшие результаты, купив широкий сегмент рынка. Чем больше диверсификации , тем выше производительность, скорее всего, будет в лучшем случае средней. Мы концентрируем наших холдингов в нескольких компаниях, соответствующих нашим критериям. Хорошие инвестиционные идеи — то есть компании, соответствующие нашим критериям, найти сложно.Когда мы его нашли, мы берем на себя большие обязательства. пять крупнейших холдингов GEICO составляют более 50 процентов портфеля акций ». Лу Симпсон

    « В среднем за всю историю компании мы владели от 17 до 23 акций. Большинство людей сказали бы, что кажется, что это рискованный поступок. Но дело в том, что если бы каждая отдельная акция в вашем портфеле была выбрана потому, что базовый бизнес сам был более высокого качества, что означает более низкий риск , то весь портфель, вероятно, имел бы более низкую риск.Наличие на акций больше , чем меньше, не снизит риск портфеля, если только базовые акции, независимо от их количества, сами не имеют меньшего риска. Но большинство людей действительно не понимают эту концепцию ». Дэвид Полен

    «Наша основная граница управления рисками — не широкая диверсификация , а качество отдельных предприятий , их балансы и людей, которые ими руководят, ». Чак Акре

    «Мы считаем, что вы можете получить более чем адекватную диверсификацию из 15 или более акций .Качество и устойчивость предприятий гораздо важнее для управления рисками, чем , сколько у вас . Фактически, мы считаем, что после определенного момента владение большим количеством компаний увеличивает ваш риск, потому что у вас больше шансов владеть неполноценным бизнесом. Вот почему мы ставим такие высокие препятствия для включения в наш портфель ». Дэн Давидовиц

    «Если в своей жизни вы найдете трех замечательных предприятий, вы станете очень богатыми. А если вы их поймете — с этими тремя не случится ничего плохого.Я имею в виду, что это его характерная черта ». Уоррен Баффет

    « По нашему мнению, массовая чрезмерная диверсификация , которая является обычным явлением в отрасли, больше связана с маркетингом, заставляя клиентов чувствовать себя комфортно и сглаживанием результатов, чем это соответствует уровню инвестиционного превосходства . Мы в Nomad предпочли бы, чтобы результаты были более волатильными из года в год, но при этом максимально увеличили наш скользящий пятилетний результат ». Николас Сон

    «Одна из вещей, которую очень важно понять, — это то, что диверсификация — это всего лишь суррогат, и обычно плохой суррогат знаний, контроля и ценового сознания.»Марти Уитман

    » Мы не считаем, что , концентрируя портфель на меньшем количестве позиций, увеличивает риск, как могут полагать многие. Концепция, согласно которой диверсификация снижает вероятность убытков или снижает риск, безусловно, поддерживается некоторыми современными финансовыми теориями. и миром страхования. У нас другой взгляд, и наши исторические данные подтверждают нашу точку зрения ». Дэвид Полен

    «Когда вы достигнете компетенции, диверсификация станет нежелательной.«Джеральд Лоеб

    « Я думаю, что слишком большая активность и диверсификация могут снизить ваши доходы, поэтому я стараюсь дисциплинировать себя и держать портфели жесткими. Опыт научил меня, что трава не всегда зеленее на другой стороне ». Ник Трейн

    «Нет смысла диверсифицировать в неизвестные компании только ради разнообразия». Питер Линч

    «Это также факт, что чем больше у вас на акций , тем меньше вы знаете о каждой из них, и я никогда не находили теорию инвестиций, которая предполагала бы, что чем меньше вы знаете о чем-либо, тем выше вероятность получения более высокой прибыли.Терри Смит

    «Мы твердо убеждены в том, что предложение крупных предприятий сильно ограничено, и участие в широкой диверсификации ослабляет неявную цель получения долгосрочной прибыли выше среднего». Фрэнк Мартин

    «Нашему стилю инвестирования было дано название — , фокусное инвестирование , что подразумевает десять холдингов , а не сто или четыреста». Чарли Мангер

    «Сохранение портфеля на уровне из десяти позиций снижает сложность и позволяет мне полностью понимать каждую инвестицию, сохраняя при этом комфортный уровень диверсификации .Эдвард Тафт, междисциплинарный ученый в области информационного дизайна и политологии, сказал: «Беспорядок — это провал дизайна, а не атрибут информации». Я не мог согласиться с этим ». Райан Краффт

    «Это не безумие, если вы хорошо разбираетесь в бизнесе и если цена достаточно привлекательна, чтобы вложить в него очень значительный процент своего собственного капитала. Если вы не разбираетесь в бизнесе, тогда вам будет лучше. диверсифицирует и довольно широко диверсифицирует .«Уоррен Баффет

    « Диверсификация — это наиболее разрушительная и переоцененная концепция в нашем бизнесе. Посмотрите на Джорджа Сороса, Карла Айкана, Уоррена Баффета . Что у них общего? Они делают огромные концентрированные инвестиции. Вам нужна безжалостная дисциплина. Если причина, по которой вы вложили изменения, убирайтесь к черту и двигайтесь дальше ». Стэнли Дракенмиллер

    «Ученые оказали ужасную медвежью услугу разумным инвесторам, прославив идею диверсификации .Потому что я думаю, что вся эта концепция буквально безумна. Он подчеркивает чувство удовлетворения от того, что ваши инвестиционные результаты не сильно отличаются от средних инвестиционных результатов ». Чарли Мангер

    « Привлекательность концентрированного портфеля заключается в том, что это единственный шанс для инвестора превзойти средние показатели с заметной маржой. . » Фрэнк Мартин

    «Идея о том, что очень умные люди с инвестиционными навыками должны иметь диверсифицированных портфелей, — безумие.Это обычное безумие. И этому учат во всех бизнес-школах. Но они ошибаются ». Чарли Мангер

    « Обычное управление фондами с догматическим пренебрежением относится к концентрированным должностям. Излишне говорить, что мы придерживаемся другой точки зрения ». Аллан Мехам

    « Мы также твердо убеждены в том, что портфель должен быть сравнительно сконцентрирован на . Мы думаем, что это дает лучшие инвестиционные результаты и, безусловно, делает нас более заинтересованными акционерами компаний. .Джеймс Андерсон

    «Концентрация капитала — ключевой ингредиент, необходимый для обеспечения превосходной производительности. Но если вы концентрируете капитал , вам нужны некоторые правила поведения, потому что вы должны быть осторожны, чтобы избежать любых значительных потерь. позиции ». Алекс Роеперс

    «У Berkshire есть крупный акционер, отец которого получил первоначальное положение, и после смерти он оставил очень большое состояние, практически все из которого принадлежало двум ценным бумагам, Berkshire и еще одной выдающейся компании.Банк был со-доверительным управляющим. И сотрудник банковского траста сказал, что вам нужно диверсифицировать это. И знаете, это было очень большое поместье. И молодой человек, который был совладельцем банка, сказал: «Ну, — говорит он, — вы знаете, если бы мой отец верил так же, как вы, он, возможно, был бы доверительным управляющим в банке, а не … (смех) — оставив это большое поместье ». (Аплодисменты). И этот молодой человек держит Беркшир по сей день. И я полагаю, банк по-прежнему дает тот же совет. «Чарли Мангер

    » [Наша] инвестиционная стратегия по своей природе сосредоточена .Как правило, в любой момент времени у нас есть 10-18 основных инвестиций и 2-6 инвестиций в фермерские бригады ». Джеффри Уббен

    « Желание распределить риски выбора акций по ряду различных ценных бумаг необходимо сбалансировать с негативными последствиями распространения исследовательские ресурсы настолько малы, что теряется глубокое понимание компании или отрасли. В таких случаях диверсификация может превратиться в « с ухудшением » ». Ли Эйнсли

    « Некоторые люди говорят, что концентрируется только на . несколько позиций, в которых вы больше всего уверены и сосредоточены, — это способ как заработать деньги, так и снизить риск.Я согласен, но только до определенного момента. Часто риск-менеджер сталкивается с острой необходимостью ограничить размер позиции, когда энтузиазм и уверенность в себе, которые позволяют финансовым менеджерам «нажать на курок», кричат, чтобы занять более крупную позицию ». Пол Сингер

    «Для хорошо диверсифицированного портфеля нужно всего четыре акции». Чарли Мангер

    «У обширной диверсификации есть обратная сторона. По мере развития рынка меняется и ваш портфель». Фрэнк Мартин

    «Чарли Мангер считает, что портфель из четырех акций — это хорошо диверсифицированный портфель .Он говорит, тебе даже не нужна 5-я ложа. Далее он говорит, что если вы жили в маленьком городке и владели лучшим многоквартирным домом в городе, если вы владели самым качественным офисным зданием в городе, если вы владели франшизой McDonalds в городе, если вы владели автомобилем Ford дилерский центр. Если вы владеете этой коллекцией активов, даже если они все географически сконцентрированы, он считает, что у вас все будет хорошо. Вам не нужно будет больше ничего делать, чтобы сделать интересную инвестиционную карьеру.»Мохниш Пабрай

    « Идея устранения или снижения риска за счет диверсификации совершенно неправильно понимается. Качество намного важнее, чем количество акций , и то, как мы делаем это в нашем портфеле, точно так же: от акций к акциям, от компании к компании, индивидуального взгляда на бизнес, стратегии, конкурентные преимущества и уникальные риски для каждого отдельного бизнеса и попытки выяснить, есть ли вероятность потери капитала, если мы будем инвестировать в этот бизнес.Дэниел Давидовиц

    «Я могу вас заверить в одном. Если хорошая работа фонда — это даже второстепенная цель, любой портфель, включающий сто акций, не управляется логически. Добавление сотой акции просто не может уменьшить потенциальную дисперсию показателей портфеля в достаточной степени, чтобы компенсировать негативный эффект, который ее включение оказывает на общие ожидания портфеля ». Уоррен Баффет, Партнерское письмо 1965 г.

    «Ограничение портфелей 20 наиболее квалифицированными инвестициями позволяет нам очень хорошо знать компании, которыми мы владеем, и их руководство, обеспечивая при этом широкую диверсификацию с учетом специфики безопасности.Брюс Берковиц

    «Для частных лиц любое владение более чем двадцати различными акциями является признаком финансовой некомпетентности» Фил Фишер

    «Инвесторы были настолько перепроданы при диверсификации , что опасения, что слишком много яиц в одной корзине имеют заставило их вкладывать слишком мало в компании, которые они хорошо знают, и слишком много в другие компании, о которых они вообще ничего не знают. Им никогда не приходит в голову, а тем более их консультантам, что покупка компании без достаточных знаний о ней может быть даже более опасной, чем неадекватная диверсификация .Фил Фишер

    «Для индивидуального инвестора вы хотите владеть как минимум 10, а возможно, и 15, и целыми 20 различными ценными бумагами. Многие люди считают, что это портфель с относительно высокой концентрацией . С нашей точки зрения, вы хотите владеть 10 или 15 лучшими предприятиями, какие только можете найти, и если вы инвестируете в компании с низким кредитным плечом / высоким качеством, это удобная степень диверсификации ». Билл Акман

    «Я решил управлять концентрированным портфелем .Как отметил Джоэл Гринблатт, владение восемью акциями устраняет 81% риска владения только одной акцией, а владение 32 акциями устраняет 96% риска. Это понимание показалось мне невероятно важным. Трудно найти длинные идеи, состоящие из единиц или двоек, или короткие, состоящие из девяти или десятков, поэтому, когда мы их нашли, мы решили, что у Greenlight будет концентрированный портфель с до 20% капитала в одной длинной идее (у нее Лучше быть одним!) и, как правило, будет иметь 30-60% наших пяти крупнейших длинных позиций.Дэвид Эйнхорн

    «Пусть не будет никаких сомнений: если вы пойдете по пути широкой диверсификации , будьте уверены, что вы никогда не выделитесь из толпы». Фрэнк Мартин

    «Стратегия, которую мы приняли, исключает нашу следующую стандартную догму диверсификации . Поэтому многие эксперты сказали бы, что эта стратегия должна быть более рискованной, чем та, которую используют более традиционные инвесторы. Мы не согласны. Мы считаем, что политика концентрации портфеля вполне может снизить риск, если она, как и должно, повышает как интенсивность, с которой инвестор думает о бизнесе, так и уровень комфорта, который он должен испытывать в связи с его экономическими характеристиками, прежде чем покупать в нем.”Уоррен Баффет

    Диверсификация является бесплатным товаром только в том случае, если невозможно идентифицировать ценные бумаги с неверной ценой. После введения концепции неправильной оценки диверсификация от недооцененных ценных бумаг снижает ожидаемую доходность портфеля. Вместо более диверсификации всегда остается лучше, диверсификация становится компромиссом: он снижает риск, но за счет снижения ожидаемой доходности Мы не хотим размывать наши лучшие идеи больше, чем требуется по разумности.«Билл Нигрен

    « Это поклонение у алтаря диверсификации , я думаю, действительно безумие ». Чарли Мангер

    «Церковь диверсификации , на чьих скамьях сидит индустрия профессионального управления фондами, предлагает множество холдингов. Они делают это не потому, что у менеджеров так много идей, а потому что их так мало! Разнообразие в этом контексте является рассматривается как гарантия от ошибочности какой-либо одной идеи.Как и Дарвин, мы обнаруживаем, что не согласны с теократией.Мы бы предположили, что если знания являются источником добавленной стоимости и мало что можно знать наверняка, то логически следует, что владение большим количеством акций не снижает риск, а увеличивает его! » Николас Сон

    «В области обыкновенных акций небольшая часть большого количества акций никогда не может быть чем-то большим, чем плохая замена немногим из находящихся в обращении». Фил Фишер

    «Владение тремя легко узнаваемыми замечательными предприятиями менее рискованно, чем владение 50 известными крупными предприятиями.И это удивительно, что этому учат годами на уроках финансов. Могу заверить вас, что я бы предпочел выбрать — если бы мне пришлось поставить следующие 30 лет на состояние моей семьи, которое будет зависеть от дохода от данной группы предприятий, я бы предпочел выбрать три предприятия из тех, которыми мы владеем, чем владеют диверсифицированной группой из 50 ». Уоррен Баффет

    « Диверсификация , слишком агрессивно используемая в качестве замены знаний, в конечном итоге подрывает саму диверсификацию .Плохо изученный портфель может быть гораздо менее диверсифицированным, чем кажется ». Энди Редлиф

    «Структурируйте концентрированный портфель , но разнообразный». Эд Вахенхайм

    «Я стремлюсь создать портфель, который будет одновременно концентрированным , но также разнообразным с точки зрения отраслей, типов стоимости, катализаторов и рисков». Уитни Тилсон

    «Чтобы минимизировать риски и добиться разнообразия, мы устанавливаем предел максимального процента портфеля, который может представлять любая акция или отрасль .«Эд Вахенхайн

    « Рыночные менеджеры выражают свои взгляды в концентрированных портфелях , которые резко отличаются от характера широкого рынка ». Дэвид Свенсон

    «Мы также сохраняем разумное разнообразие по отраслям в портфеле». Джеффри Уббен

    «У нас от 10 до 15 позиций по сравнению с 500 позициями в S & P500. Наши в основном некоррелированные отрасли дают нам диверсификации . Я очень внимательно смотрю на это — как позиции коррелируют с другими позициями, потому что вам нужна минимальная корреляция.»Мохниш Пабрай

    » Мы действительно обращаем внимание на диверсификацию конечного рынка внутри наших компаний и по всему портфелю. У нас, очевидно, не будет портфеля из двенадцати акций региональных банков. Наша цель — владеть предприятиями с некоррелированными достаточное количество конечных рынков , чтобы мы могли продолжать увеличивать внутреннюю стоимость портфеля на любом рынке ». Brain Bares

    «Эмпирические исследования показали, что до 95% случайного риска — того, что инвестиции неожиданно приводят к необратимому, как гусиное яйцо, возврату — можно уменьшить с помощью портфеля из 12-15 инвестиций.Это означает, что средняя позиция теоретически составляет от 6,7% до 8,3%. Однако эти инвестиции также должны быть разумно диверсифицированы по нескольким направлениям, в том числе среди различных отраслей . «Фрэнк Мартин

    » Владение разнообразным портфелем на одном рынке может значительно снизить риск пребывания на этом рынке. Если этот рынок столкнется с выбоиной, все его компоненты могут выйти из строя сразу. Конечно, диверсификация для нас только отправная точка для снижения рисков.Тщательные фундаментальные исследования, акцент на катализаторах, ценностная дисциплина, предпочтение материальных активов, хеджирование коротких продаж, рыночные пут-опционы и другие стратегии в совокупности создают общую систему безопасности для нашего портфеля, которая, по нашему мнению, не имеет себе равных ». Сет Кларман

    «Большинство инвесторов думают, что диверсификация состоит из множества разных вещей, немногие понимают, что диверсификация эффективна только в том случае, если можно рассчитывать на то, что портфельные владения будут по-разному реагировать на данное развитие среды.”Howard Marks

    “ Ключевым компонентом нашей инвестиционной стратегии является достаточная, но не чрезмерная диверсификация . Вместо того, чтобы владеть всего понемногу, мы всегда стремились складывать яйца в несколько десятков корзин и внимательно следить за ними. возможности по выгодной цене выбираются по одной, снизу вверх, что обеспечивает запас прочности в случае ошибки, неудачи или неутешительных деловых результатов.Однако мы всегда осознаем, связаны ли эти различные инвестиции по существу с одной и той же ставкой.Если бы каждый из наших холдингов был связан с одинаковыми ставками [хеджирование инфляции, чувствительность к процентной ставке, единый рынок или тип актива и т. Д.], Мы были бы подвержены резким и внезапным разворотам всего нашего портфеля, если бы изменилось восприятие инвесторами макросреды. Поскольку мы не можем предсказать будущее, мы не можем рисковать такой концентрацией ». Сет Кларман

    « Мы не верим, что широко распространенная диверсификация даст хороший результат. Мы полагаем, что почти все хорошие инвестиции будут связаны с относительно низкой диверсификацией . «Чарли Мангер

    » Вы найдете наш вызов популярному обычаю диверсификации среди классов активов, стилей и акций стольких разновидностей, что они не поддаются описанию в эссе такого объема. Мы никогда не понимали трюизма, что наибольшее богатство первого поколения создается на силе одной идеи или компании , а затем приходит к выводу, что для его сохранения необходимо распространить его среди тысячи других компаний .«Фрэнк Мартин

    » Сэм Уолтон не заработал свои деньги за счет диверсификации своих активов. Как и Гейтс, Карнеги, Макмертри, Рокфеллер, Слим, Ли Кашинг или Баффетт. Великий бизнес не строится таким образом. Действительно, портфели из этих людей более или менее на сто процентов приходилось на одну компанию, и они не считали это рискованным! Посоветуйте это своему среднему менеджеру фонда ». Николас Сон

    «Фил Фишер верил в , концентрируя примерно на 10 хороших инвестициях, и был доволен ограниченным числом.Это очень много в нашей инструкции. И он верил, что должен много знать о том, во что он инвестировал. И это тоже есть в нашей инструкции. И причина, по которой это есть в нашем учебнике, заключается в том, что в некоторой степени мы узнали это от него ». Чарли Мангер

    «Мы считаем, что концентрированных портфелей создают исключительную доходность, так как отличных идей очень мало. Идея о том, что вы должны владеть всего понемногу, — это рецепт посредственности». Кристофер Парвез

    «Множество огромных состояний в мире было сделано за счет владения одиноких чудесных предприятий.Если вы разбираетесь в бизнесе, вам не нужно владеть очень многими из них ». Уоррен Баффет

    « Пока вы выбираете инвестировать в акции, существует один риск, от которого диверсификация не защищает. По мере того, как вы увеличиваете диверсификацию , вы одновременно и неизбежно увеличиваете свою подверженность рыночному риску, а именно тенденцию вашего портфеля, как индексного фонда, к отражению динамики рынка. Если вы владели индексным фондом, который имитировал Nasdaq 500, когда он упал с 5050 до чуть более 1000, вы можете начать сомневаться в концепции безопасности основной суммы (или принципа безопасности!), Которая, как предполагается, находится в безопасности большое количество.«Фрэнк Мартин

    » Для нас работает между 10 и 20 (акции) . Имея более 20 акций, слишком сложно очень внимательно следить за компаниями, а крупный победитель не будет двигать иглой достаточно. Мне не нравится риск того, что у меня будет меньше 10, потому что мы живем в динамичном мире, и вы действительно делаете ошибки. Я не хочу ошибиться в 15% -ной позиции ». Эд Вахенхайм

    « Я думаю, что у нас должно быть только одно портфолио и что-то вроде 25 имен , и мы должны быть очень сосредоточены на поиске лучших возможностей. ; верхние 25 идей и просто сосредоточьтесь на них.Я думаю, что , чем больше имен , тем меньше вероятность того, что вы превзойдете среднее значение , чем ». Франсуа Рошон

    «Большинству инвесторов должно принадлежать не более от 10 до 20 акций ». Лу Симпсон

    «Когда я начал вкладывать свои небольшие сбережения в качестве юриста, я попытался выяснить, сколько диверсификации мне потребуется, если бы я имел 10% -ное преимущество каждый год по сравнению с

    диверсификация (стратегия) Википедия

    Диверсификация — это корпоративная стратегия выхода на новые продукты или продуктовые линейки, новые услуги или новые рынки, предполагающая существенно другие навыки, технологии и знания.

    Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в Матрице Ансоффа: [1]

    Ансофф отметил, что стратегия диверсификации отличается от трех других стратегий. Принимая во внимание, что первые три стратегии обычно реализуются с использованием тех же технических, финансовых и мерчандайзинговых ресурсов, которые использовались для исходной линейки продуктов, диверсификация обычно требует от компании одновременного приобретения новых навыков и знаний в области разработки продуктов, а также нового понимания поведения рынка. .Это требует не только приобретения новых навыков и знаний, но также требует, чтобы компания приобрела новые ресурсы, включая новые технологии и новые объекты, что подвергает организацию более высокому уровню риска. [2]

    Примечание: Понятие диверсификации зависит от субъективной интерпретации «нового» рынка и «нового» продукта, которая должна отражать восприятие клиентов, а не менеджеров. Действительно, продукты имеют тенденцию создавать или стимулировать новые рынки; новые рынки продвигают инновационные продукты.

    Диверсификация продуктов включает добавление новых продуктов к существующим продуктам, которые либо производятся, либо продаются. Расширение существующей линейки продуктов сопутствующими продуктами — один из таких методов, используемых многими предприятиями. Добавление зубных щеток в зубную пасту, зубные порошки или жидкости для полоскания рта под одним или разными брендами, предназначенными для разных сегментов, — это один из способов диверсификации. Это либо расширение бренда, либо расширение продукта для увеличения объема продаж и количества клиентов.

    Типология стратегий диверсификации []

    Тенденции в разнообразии продуктов для некоторых моделей в США [3]

    Стратегии диверсификации могут включать внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, приобретение фирмы, альянс с дополнительной компанией, лицензирование новых технологий, а также распространение или импорт линейки продуктов, произведенных другой фирмой. Как правило, окончательная стратегия включает комбинацию этих вариантов. Эта комбинация определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.

    Существует три типа диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

    Концентрическая диверсификация []

    Это означает, что существует технологическое сходство между отраслями, а это означает, что фирма может использовать свои технические ноу-хау для получения некоторого преимущества. Например, компания, производящая промышленные клеи, может принять решение о диверсификации и выпуске клеев для продажи через розничных продавцов. Технология останется прежней, но нужно будет изменить маркетинговые усилия.

    Также кажется, что она увеличивает свою долю на рынке, чтобы запустить новый продукт, который помогает конкретной компании получать прибыль. Например, добавление томатного кетчупа и соуса к существующим обработанным продуктам под торговой маркой «Maggi» компании Food Specialties Ltd. является примером концентрической диверсификации, связанной с технологиями.

    Компания могла бы искать новые продукты, которые имели бы технологическую или маркетинговую синергию с существующие продуктовые линейки привлекают новую группу клиентов. Это также помогает компании выйти на ту часть рынка, которая остается неиспользованной и дает возможность получать прибыль.

    Горизонтальная диверсификация []

    Компания добавляет новые продукты или услуги, которые часто технологически или коммерчески не связаны с текущими продуктами, но могут понравиться текущим клиентам. Эта стратегия имеет тенденцию увеличивать зависимость фирмы от определенных сегментов рынка. Например, компания, которая раньше производила ноутбуки, также может выйти на рынок ручек со своим новым продуктом.

    Когда желательна горизонтальная диверсификация? []

    Горизонтальная диверсификация желательна, если нынешние покупатели лояльны к текущим продуктам и если новые продукты имеют хорошее качество, хорошо продвигаются и продаются по ценам.Более того, новые продукты продаются в той же экономической среде, что и существующие продукты, что может привести к жесткости или нестабильности.

    Другая интерпретация []

    Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущие операции. Например, переход компании Avon на рынок ювелирных изделий через ее отдел продаж «от двери к двери» включал в себя маркетинг новых продуктов через существующие каналы распространения.Альтернативная форма того, что также использует Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, пластмассовые изделия) и через розничные магазины (например, Tiffany’s). В обоих случаях Avon все еще находится на стадии розничного производства.

    Диверсификация конгломератов (или боковая диверсификация) []

    Цель диверсификации []

    Согласно Калори и Харватопулосу (1988), есть два аспекта обоснования диверсификации. Первый связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной или наступательной.

    Причинами защиты могут быть распространение риска сокращения рынка или необходимость диверсификации, когда текущий продукт или текущая рыночная ориентация, похоже, не предоставляют дальнейших возможностей для роста. Причинами наступления могут быть завоевание новых позиций, использование возможностей, обещающих большую прибыльность, чем возможности расширения, или использование нераспределенных денежных средств, превышающих общие потребности в расширении.

    Второе измерение включает ожидаемые результаты диверсификации: руководство может рассчитывать на большую экономическую ценность (рост, прибыльность) или, прежде всего, на высокую согласованность с их текущей деятельностью (использование ноу-хау, более эффективное использование имеющихся ресурсов и мощностей).Кроме того, компании могут также изучить вопрос о диверсификации, просто чтобы получить ценное сравнение между этой стратегией и расширением.

    [4]

    Риски []

    Из четырех стратегий, представленных в матрице Ансоффа, диверсификация имеет самый высокий уровень риска и требует наиболее тщательного исследования. Выход на неизвестный рынок с предложением незнакомого продукта означает отсутствие опыта в новых необходимых навыках и методах. Поэтому компания находится в большой неопределенности.Более того, диверсификация может потребовать значительного увеличения человеческих и финансовых ресурсов, что может снизить внимание, приверженность и устойчивые инвестиции в основные отрасли. Следовательно, фирма должна выбирать этот вариант только в том случае, если текущий продукт или текущая рыночная ориентация не предлагают дальнейших возможностей для роста. Чтобы измерить шансы на успех, можно провести различные тесты: [5]

    • Тест на привлекательность: выбранная отрасль должна быть либо привлекательной, либо способной стать привлекательной.
    • Тест стоимости входа: стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.
    • Тест на лучшее положение: новое подразделение должно либо получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

    Из-за высоких рисков, описанных выше, многие компании, пытающиеся диверсифицироваться, потерпели неудачу. Однако есть несколько хороших примеров успешной диверсификации:

    • Apple перешла с ПК на мобильные устройства
    • Virgin Group перешла от производства музыки к путешествиям и мобильным телефонам
    • Уолт Дисней перешел от производства анимационных фильмов к тематическим паркам и загородным домам
    • Canon превратилась из компании, производящей камеры, в производство совершенно новой линейки офисного оборудования. Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Гарвардский бизнес-обзор . Май – июнь (3): 43–59.
    • Дополнительная литература []

      • Chisnall, Peter, Strategic Business Marketing, 1995
      • Дэй, Джордж, Стратегическое маркетинговое планирование,
      • Donia, Benhura, Стратегии увеличения объема продаж, 2016
      • Джайн, Субхаш К.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *