Стратегии диверсификации: проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru

проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru

В статье мы дадим подробное описание базовым маркетинговым стратегиям роста фирмы, используя модель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

• стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
• стратегия развития рынка (market development strategy)
• стратегия развития товара (product development strategy)
• стратегия диверсификации (diversification strategy)

Оглавление:

1. Стратегия проникновения на рынок
2. Стратегия развития рынка
3. Стратегия развития товара
4. Стратегия диверсификации

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2	Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3	Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4	Существует экономия от масштаба.
Условие 5	Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2	Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3	Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4	Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

• усовершенствованные товары или товары нового поколения
• товары в новой упаковке
• товары в новом объеме
• абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2	Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3	Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4	Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть          

Cледующая статья:

Пример работы с матрицей Ансоффа

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегии диверсификации — Студопедия

	Виды диверсификации Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Несвязанная диверсификация

n Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 17. Виды диверсификации

n Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

· интеграция «вперед», или прямая интеграция;

· интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

n Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

ПРИМЕР 14

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

n Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Стратегия диверсификации предприятия — Студопедия

Тема 7

стратегия диверсификации деятельности предприятия

Исследование сущности понятия диверсификация производстваи при­чин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование
должны использоваться для достижения в дальнейшем большего
разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естественен для
компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

Экспансия (расширение). Повышение производительности производства­
исходит за счет увеличения количества оборудования и качества
организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента
продукции.

Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности

Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации. Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

На рис. показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий

Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации производства

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса. Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экс­пансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать извест­ную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

Корпоративные стратегии диверсификации производства на ста­дии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности но себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций.

2.Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта.

3.При наличии некоторой дифференциации между продуктом со­перничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры.

Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стршсленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4.Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приоб­ретения или строительства производства «с нуля» может привести к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.

Стратегия диверсификации предприятия

Стратегия диверсификации — классификация стратегий, диверсификация бизнеса и компании, вывод

[contact-form-7 404 «Not Found»]

Стратегия диверсификации – маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;
• открываются новые возможности;
• можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
• происходит сокращение издержек производства;
• присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1. привлекательности отрасли;
2. затраты на вхождение в отрасль;
3. дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Классификация стратегий диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;
• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

• затраты, связанные с внедрением нового проекта;
• существующие барьеры/границы для реализации;
• размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков

Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов. Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Примеры диверсификации

Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.

Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.

В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.

Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Видео

Источники

Проект «Bestinvestor» — консультации по выгодному вложению денег. Стратегия диверсификации.

Это понятие крайне важно для успешного бизнесмена или инвестора. Предлагаю читателям блога Bestinvestor.ru узнать больше о сути стратегии диверсификации.

Этим словом принято обозначать процесс распределения ресурсов для повышения прибыли и снижения рисков. Стратегия диверсификации предполагает постоянное увеличение степени разнообразия видов деятельности, производимой продукции, направлений инвестирования и т.п. К примеру, чем больше проектов для инвестиций выбирает владелец капитала, тем выше степень диверсификации его активов. И, следовательно, тем в большей безопасности находится его благосостояние в целом.

Виды стратегий диверсификации

Этот прием повышения эффективности и прибыльности, естественно, активно используют не только и не столько при планировании личных затрат и вложений, сколько при формировании планов развития производства. В этом случае в рамках стратегии развития предприятия различают конгломеративный (связанный) и центрированный (несвязанный) виды, из них второй, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Рассмотрим эти понятия подробнее, чтобы понимать их:

1. Стратегия центрированной или несвязанной диверсификации подразумевает создание новой сферы деятельности, которая напрямую не связана с уже существующими и задействованными. Используя пример с инвестициями, предположим, что владелец капитала, до этого вкладывавший деньги только в ценные бумаги, принимает решение купить недвижимость.
2. Стратегия конгломеративной или связанной диверсификации активов, наоборот, предполагает вовлечение в новую сферу деятельности, которая напрямую зависит от уже задействованных.
3. Вертикальный тип характерен для деятельности предприятий, когда они расширяют производство за счет продвижения по производственной цепочке. Например, делали запчасти или расходные материалы, а приступили к изготовлению изделий целиком.
4. Суть горизонтальной стратегии диверсификации – в расширении сферы деятельности с ориентировкой на типичность конкретного производственного цикла. Например, делали косметический продукт (крем), а стали выпускать продукт-компаньон (лосьон) того же бренда.

Суть и преимущества стратегии диверсификации

Если говорить о производстве, можно перечислить сразу несколько важных и равнозначных аргументов однозначно «за» этот подход:

• Продуманное и обоснованное распределение имеющихся свободных ресурсов.
• Новые рынки сбыта.
• Снижение рисков, в том числе – риска банкротства.
• Рост гибкости и адаптивности бизнес-модели.
• Максимальная загрузка производственных мощностей предприятия.

Говоря об использовании стратегий диверсификации в различных видах инвестиционной деятельности, в том числе индивидуальной, стоит также отметить их безусловную важность. Разделение активов по разным «портфелям» дает возможность защититься от больших потерь, а в случае реализации небольших рисков («провала» по одному из типов вложений средств), позволяет быстро и практически безболезненно наверстать упущенное. При этом начинающим инвесторам стоит обратить особое внимание на стратегии диверсификации. Именно тем, у кого нет достаточного опыта, знаний и определенной инвестиционной интуиции, крайне важно защищать свою финансовую безопасность, внимательно распределяя активы.

Узнайте еще больше о перспективных стратегиях диверсификации в блоге Bestinvestor.ru!

Диверсификация (маркетинговая стратегия) — Diversification (marketing strategy)

Диверсификация — это корпоративная стратегия выхода на новые продукты или продуктовые линейки, новые услуги или новые рынки, предполагающая существенно другие навыки, технологии и знания.

Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в Матрице Ансоффа :

Ансофф отметил, что стратегия диверсификации отличается от трех других стратегий. Принимая во внимание, что первые три стратегии обычно реализуются с использованием тех же технических, финансовых и мерчандайзинговых ресурсов, которые использовались для исходной линейки продуктов, диверсификация обычно требует от компании одновременного приобретения новых навыков и знаний в области разработки продуктов, а также нового понимания поведения рынка. . Это не только требует приобретения новых навыков и знаний, но также требует, чтобы компания приобрела новые ресурсы, включая новые технологии и новые объекты, что подвергает организацию более высокому уровню риска.

Примечание: понятие диверсификации зависит от субъективной интерпретации «нового» рынка и «нового» продукта, которая должна отражать восприятие клиентов, а не менеджеров. Действительно, продукты имеют тенденцию создавать или стимулировать новые рынки; новые рынки продвигают инновационные продукты .

Диверсификация продуктов включает добавление новых продуктов к существующим продуктам, которые либо производятся, либо продаются. Расширение существующей линейки продуктов сопутствующими продуктами является одним из таких методов, используемых многими предприятиями. Добавление зубных щеток в зубную пасту, зубные порошки или жидкости для полоскания рта под одним или разными брендами, предназначенными для разных сегментов рынка, является одним из способов диверсификации. Это либо расширение бренда, либо расширение продукта для увеличения объема продаж и количества клиентов.

Типология стратегий диверсификации

Тенденция в разнообразии продуктов для некоторых моделей в США

Стратегии диверсификации могут включать внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, приобретение фирмы, альянс с дополнительной компанией, лицензирование новых технологий и распространение или импорт линейки продуктов, произведенных другой фирмой. Как правило, окончательная стратегия включает комбинацию этих вариантов. Эта комбинация определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.

Существует три типа диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

Концентрическая диверсификация

Это означает, что между отраслями существует технологическое сходство, а это означает, что фирма может использовать свои технические ноу-хау для получения некоторого преимущества. Например, компания, производящая промышленные клеи, может принять решение о диверсификации и выпуске клеев для продажи через розничных продавцов. Технология останется прежней, но нужно будет изменить маркетинговые усилия.

Кроме того, похоже, что доля рынка увеличивается, чтобы выпустить новый продукт, который помогает конкретной компании получать прибыль. Например, добавление томатного кетчупа и соуса к существующим обработанным продуктам под торговой маркой «Maggi» компании Food Specialties Ltd. является примером концентрической диверсификации, связанной с технологиями.

Компания могла бы искать новые продукты, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующими линейками продуктов, обращаясь к новой группе клиентов. Это также помогает компании выйти на ту часть рынка, которая остается неиспользованной и дает возможность получать прибыль.

Горизонтальная диверсификация

Компания добавляет новые продукты или услуги, которые часто технологически или коммерчески не связаны с текущими продуктами, но могут понравиться текущим клиентам. Эта стратегия имеет тенденцию к увеличению зависимости фирмы от определенных сегментов рынка. Например, компания, которая раньше производила ноутбуки, также может выйти на рынок ручек со своим новым продуктом.

Когда желательна горизонтальная диверсификация?

Горизонтальная диверсификация желательна, если нынешние покупатели лояльны к существующим продуктам, и если новые продукты имеют хорошее качество, хорошо продвигаются и ценятся. Более того, новые продукты продаются в той же экономической среде, что и существующие продукты, что может привести к жесткости или нестабильности.

Другая интерпретация

Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущие операции. Например, переход компании Avon на рынок ювелирных изделий через ее отдел продаж «от двери к двери» включал в себя маркетинг новых продуктов через существующие каналы распространения. Альтернативная форма того, что также использовала Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, Tiffany’s). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.

Диверсификация конгломератов (или боковая диверсификация)

Цель диверсификации

Согласно Калори и Харватопулосу (1988), у диверсификации есть два аспекта. Первый связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной или наступательной.

Причинами защиты могут быть распространение риска сокращения рынка или необходимость диверсификации, когда текущий продукт или текущая рыночная ориентация, похоже, не предоставляют дополнительных возможностей для роста. Причинами наступления могут быть завоевание новых позиций, использование возможностей, обещающих большую прибыльность, чем возможности расширения, или использование нераспределенных денежных средств, превышающих общие потребности в расширении.

Второе измерение включает ожидаемые результаты диверсификации: руководство может рассчитывать на большую экономическую ценность (рост, прибыльность) или, прежде всего, на большую согласованность с их текущей деятельностью (использование ноу-хау, более эффективное использование имеющихся ресурсов и мощностей). Кроме того, компании могут также изучить вопрос о диверсификации, чтобы получить ценное сравнение между этой стратегией и расширением.

Риски

Из четырех стратегий, представленных в матрице Ансоффа, диверсификация имеет самый высокий уровень риска и требует самого тщательного исследования. Выход на неизвестный рынок с предложением незнакомого продукта означает отсутствие опыта в новых необходимых навыках и методах. Поэтому компания находится в большой неопределенности. Более того, диверсификация может потребовать значительного увеличения человеческих и финансовых ресурсов, что может снизить внимание, приверженность и устойчивые инвестиции в ключевые отрасли. Следовательно, фирма должна выбирать этот вариант только в том случае, если текущий продукт или текущая рыночная ориентация не предлагают дальнейших возможностей для роста. Чтобы измерить шансы на успех, можно провести различные тесты:

• Тест на привлекательность: выбранная отрасль должна быть либо привлекательной, либо способной стать привлекательной. Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Гарвардский бизнес-обзор . Май – июнь (3): 43–59.

дальнейшее чтение

• Чисналл, Питер, Стратегический бизнес-маркетинг, 1995 г.
• Дэй, Джордж, отдел стратегического маркетингового планирования,
• Дония, Бенхура, Стратегии увеличения объема продаж, 2016 г.
• Джайн, Субхаш К., Управление международного маркетинга, 1993 г.
• Джайн, Субхаш К., Маркетинговое планирование и стратегия, 1997 г.
• Ламбен, Жан-Жак, « Стратегическое управление маркетингом», 1996 г.
• Мюррей, Йохан и О’Дрисколл, Эйдан, Стратегия и процесс в маркетинге, 1996 г.
• Вайц, Бартон А. и Венсли, Робин, « Чтения по стратегическому маркетингу»,
• Уилсон, Ричард и Гиллиган, Колин, Управление стратегическим маркетингом, 1992 г.
• Юсель Э., Онал Й.Б., «Промышленная диверсификация и риски на развивающихся рынках: данные Турции», Emerging Markets: Finance and Trade, vol.51, pp.1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/ doi / abs / 10.1080 / 1540496X.2015.1011544? journalCode = mree20 # .VoGSI_mLTIU

Какие типы стратегий диверсификации?

Стратегии диверсификации позволяют фирме расширять ассортимент своей продукции и работать на нескольких различных экономических рынках. Наиболее распространенные стратегии включают концентрическую, горизонтальную и конгломератную диверсификацию. Каждая стратегия ориентирована на определенный метод диверсификации. Первая стратегия используется, когда компания хочет расширить свою продуктовую линейку, включив в нее аналогичные продукты, производимые одной и той же фирмой, вторая используется, когда компания хочет производить несвязанные продукты, которые обращаются к аналогичному рынку, последняя используется, когда компания расширяется, чтобы работать в двух или более несвязанных отраслях.Стратегии диверсификации помогают компаниям повысить свою гибкость и поддерживать прибыль в периоды спада в экономике.

Стратегии диверсификации помогают компаниям поддерживать прибыль в трудные для экономики времена.

Стратегия концентрической диверсификации позволяет компании добавлять аналогичные продукты к уже успешному направлению бизнеса.Например, производитель компьютеров, который производит персональные компьютеры с использованием вышек, начинает производить портативные компьютеры. Технические знания, необходимые для выполнения новой задачи, исходят от нынешних квалифицированных сотрудников. Стратегии концентрической диверсификации существуют и в других отраслях, например, в пищевой. Производитель кетчупа может решить производить сальсу, используя свои нынешние — и очень похожие — производственные мощности для этой задачи.

Компьютерная компания, которая следует стратегии концентрической диверсификации, может добавить новые типы компьютеров к уже успешной линейке продуктов.

Горизонтальные стратегии позволяют фирме выйти за пределы своей зоны комфорта с точки зрения производства продукции. Компании будут использовать свою текущую рыночную долю лояльных клиентов с помощью продуктов, которые мало или не имеют никакого отношения к продуктам, продаваемым в настоящее время. Производитель телевизоров может начать производство бытовой техники, такой как холодильники, морозильники, стиральные и сушильные машины.Обратной стороной стратегии горизонтальной диверсификации может быть зависимость компании от одной группы потребителей. Компания будет стремиться продавать продукты текущим потребителям, используя лояльность к бренду, связанную с текущими продуктами. Это опасно, если новые продукты не пользуются такой же популярностью, как старые продукты компании.

Производитель кетчупа, решивший производить сальсу, может практиковать концентрическую стратегию диверсификации.

Когда компании реализуют стратегии диверсификации конгломератов, они часто стремятся выйти на ранее неиспользованный рынок. Компании могут сделать это путем покупки или слияния с другой компанией в желаемой отрасли. Переход в совершенно несвязанную отрасль часто очень опасен, поскольку нынешнее руководство компании незнакомо с новой отраслью. Лояльность к бренду также может снизиться, если новое руководство не поддерживает текущее качество продукции.Положительная сторона этой стратегии диверсификации заключается в повышении гибкости и выходе на новые экономические рынки. Например, компания, производящая запчасти для автомобилей, может заняться производством игрушек. Каждая компания в этих отраслях предоставляет более широкий круг клиентов и возможность диверсифицировать возможности получения дохода, когда продажи в одной отрасли падают, а в другой — нет.

Производитель телевизоров, который начинает производить такие товары, как холодильники, может использовать горизонтальные стратегии.Компания, которая использует свою текущую рыночную долю клиентов с помощью продуктов, которые мало или совсем не связаны с продуктами, продаваемыми в настоящее время, например производитель телевизоров, который начинает продавать стиральные и сушильные машины, использует горизонтальные стратегии.

% PDF-1.4 % 543 0 объект > endobj xref 543 188 0000000016 00000 н. 0000005768 00000 н. 0000005962 00000 н. 0000006024 00000 н. 0000006051 00000 н. 0000006100 00000 н. 0000006136 00000 п. 0000006796 00000 н. 0000007393 00000 п. 0000007644 00000 н. 0000008154 00000 н. 0000008356 00000 п. 0000008556 00000 н. 0000009140 00000 н. 0000009216 00000 н. 0000009284 00000 н. 0000009332 00000 п. 0000009380 00000 п. 0000009431 00000 н. 0000009482 00000 н. 0000009885 00000 н. 0000009992 00000 н. 0000011072 00000 п. 0000011387 00000 п. 0000011530 00000 п. 0000012417 00000 п. 0000012742 00000 п. 0000012970 00000 п. 0000013370 00000 п. 0000013491 00000 п. 0000013686 00000 п. 0000013807 00000 п. 0000013879 00000 п. 0000013943 00000 п. 0000014031 00000 п. 0000014121 00000 п. 0000014212 00000 п. 0000014462 00000 п. 0000014657 00000 п. 0000015079 00000 п. 0000015215 00000 п. 0000015550 00000 п. 0000015755 00000 п. 0000034995 00000 п. 0000054278 00000 п. 0000074083 00000 п. 0000093784 00000 п. 0000113560 00000 н. 0000132815 00000 н. 0000132929 00000 н. 0000151901 00000 н. 0000292448 00000 н. 0000314520 00000 н. 0000323047 00000 н. 0000327141 00000 н. 0000331508 00000 н. 0000333998 00000 н. 0000335960 00000 н. 0000337585 00000 п. 0000347268 00000 н. 0000367298 00000 н. 0000367555 00000 н. 0000367593 00000 н. 0000367837 00000 н. 0000367875 00000 н. 0000368132 00000 н. 0000368170 00000 н. 0000368246 00000 н. 0000368528 00000 н. 0000368812 00000 н. 0000369066 00000 н. 0000369320 00000 н. 0000372234 00000 н. 0000375046 00000 н. 0000378042 00000 н. 0000378125 00000 н. 0000380180 00000 н. 0000380303 00000 н. 0000380424 00000 н. 0000380481 00000 н. 0000380574 00000 н. 0000380699 00000 н. 0000380848 00000 н. 0000381058 00000 н. 0000381145 00000 н. 0000381341 00000 н. 0000381510 00000 н. 0000381597 00000 н. 0000381774 00000 н. 0000381877 00000 н. 0000381964 00000 н. 0000382088 00000 н. 0000382185 00000 п. 0000382238 00000 н. 0000382362 00000 н. 0000382484 00000 н. 0000382651 00000 п. 0000382762 00000 н. 0000382873 00000 н. 0000383045 00000 н. 0000383183 00000 п. 0000383350 00000 н. 0000383551 00000 н. 0000383717 00000 н. 0000383845 00000 н. 0000383975 00000 н. 0000384158 00000 н. 0000384302 00000 н. 0000384503 00000 н. 0000384696 00000 н. 0000384846 00000 н. 0000385013 00000 н. 0000385163 00000 п. 0000385290 00000 н. 0000385460 00000 н. 0000385610 00000 п. 0000385737 00000 н. 0000385909 00000 н. 0000386059 00000 н. 0000386214 00000 н. 0000386382 00000 п. 0000386532 00000 н. 0000386659 00000 н. 0000386791 00000 н. 0000386911 00000 п. 0000387035 00000 п. 0000387153 00000 п. 0000387306 00000 н. 0000387464 00000 н. 0000387590 00000 н. 0000387789 00000 н. 0000387956 00000 н. 0000388119 00000 п. 0000388257 00000 н. 0000388377 00000 н. 0000388501 00000 н. 0000388654 00000 н. 0000388804 00000 н. 0000388922 00000 н. 0000389083 00000 н. 0000389245 00000 н. 0000389396 00000 н. 0000389575 00000 п. 0000389707 00000 н. 0000389835 00000 п. 0000389990 00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

• 00000 н. 00003
00000 н. 00003 00000 н. 00003 00000 н. 0000390957 00000 н. 0000391110 00000 н. 0000391322 00000 н. 0000391475 00000 н. 0000391631 00000 н. 0000391757 00000 н. 0000391897 00000 н. 0000392047 00000 н. 0000392174 00000 н. 0000392296 00000 н. 0000392424 00000 н. 0000392544 00000 н. 0000392668 00000 н. 0000392821 00000 н. 0000393007 00000 п. 0000393125 00000 н. 0000393286 00000 н. 0000393544 00000 н. 0000393695 00000 н. 0000393872 00000 н. 0000394037 00000 п. 0000394140 00000 н. 0000394241 00000 н. 0000394406 00000 н. 0000394777 00000 н. 0000394900 00000 н. 0000395030 00000 н. 0000395168 00000 н. 0000395322 00000 н. 0000395442 00000 н. 0000395560 00000 н. 0000395709 00000 н. 0000395866 00000 н. 0000396028 00000 н. 0000396184 00000 н. 0000004056 00000 н. трейлер ] / Назад 1199173 >> startxref 0 %% EOF 730 0 объект > поток hVkLW> wfwY «PX.Z [҅Ra̠ + c 犈 -D Զ m6 ڴ D4) IM? 菶 & ILGd ~ ss {/

Диверсификация портфеля — значение и стратегии

Многие люди с высокой чистой стоимостью все еще не понимают Диверсификация портфеля . Они заработали хорошие деньги, их вложения увеличились с годами, и они чувствуют, что поняли мантру для роста богатства. Однако важным параметром, на который следует обратить внимание, является «Диверсификация». Насколько разнообразна ваша общая финансовая жизнь? Давайте разберемся, какие стратегии мы можем использовать для диверсификации портфеля, но давайте сначала рассмотрим 2 примера, чтобы понять проблему.

Пример 1

Давайте посмотрим на пример Аджая — чей собственный капитал в целом составляет 4 крора, но всего лишь в одной квартире в Мумбаи 3,5 крор. Что может пойти не так? Может произойти несколько событий, которые могут повлиять на Аджай. Когда-нибудь может произойти землетрясение в Мумбаи, цены могут внезапно упасть (если не сегодня, может быть, в будущем Аджай может когда-нибудь узнать, что качество используемого материала плохое, Проблемы с ликвидностью и т. Д.

Пример 2

Роберт успешно увеличил свой собственный капитал до 15 лаков всего за 3 года, но проблема в том, что большая часть этих 15 лаков сконцентрирована в едином взаимном фонде под названием HDFC Top 200. Что может пойти не так? — Рынки акций могут увидеть одно из самых больших падений всего за 3 года до того, как Роберту понадобятся деньги. Акции, выбранные фондами, могут оказаться исключительно плохими, управляющий фондом может принять неправильные решения подряд. не знаю, что это сильно тебе больно на протяжении многих лет и т. д. и т. д.

Хотя это гипотетические примеры, вы, должно быть, хорошо представляете, что я хочу здесь сказать. Портфель, сильно искаженный с одной стороны, может быть чрезвычайно опасным, возможно, вероятность риска невелика, но все же это может произойти.

6 видов диверсификации портфеля

Распределение активов — это слово, которое описывает, насколько хорошо ваши активы распределены по различным классам активов, и вы делаете это с помощью диверсификации ! Многие люди считают, что только потому, что они инвестировали в 10 паевых инвестиционных фондов, они диверсифицировали свои вложения, но диверсификация портфеля достигается на разных уровнях. В моей книге Jagoinvestor, в последней главе я говорю о простоте финансовой жизни и показываю, как 3 паевых инвестиционных фонда не слишком сильно отличаются от 5 паевых инвестиционных фондов в диверсифицированной категории акций. концентрация крупнейших акций) практически одинаковы.Теперь давайте посмотрим на некоторые типы диверсификации портфеля

.

1. По классу активов

Возможно, вы захотите диверсифицировать свои инвестиции в различные классы активов, такие как акции (паевые инвестиционные фонды, акции), недвижимость, долговые продукты, такие товары, как золото, серебро и, наконец, наличные деньги. Такой вид диверсификации важен, если вы не являетесь экспертом в одном классе активов и не можете справиться с этим полностью.

2. В рамках класса активов

Когда вы инвестируете свои деньги в один класс активов, но в разные виды инструментов или компаний, вы диверсифицируете их по различным инструментам одного и того же типа.Очень простой пример — открытие фиксированных депозитов в различных банках. Если вам нужно было открыть FD с 10 лаками, велика вероятность, что вы выберете 4 банка и поместите 2,5 лака в каждый вместо того, чтобы делать это для 10 лаков только в одном банке. Таким же образом кто-то инвестирует в 5 различных паевых инвестиционных фондов. Хотя базовый класс активов точно такой же (акции), но все же существует какая-то диверсификация (с этим справляются разные управляющие фондами).

3. География мудрости

Тогда вы можете разнообразить местоположение или географию.Вы можете инвестировать в недвижимость в Индии, США, Великобритании .. Вы также можете инвестировать в недвижимость в разных городах Индии. Вы можете покупать акции на индийском фондовом рынке, фондовых рынках США и других странах. Идея состоит в том, чтобы также воспользоваться колебаниями валютных курсов, но это только для экспертов, которые это понимают.

4. Поперечная капитализация

Когда вы инвестируете в паевые инвестиционные фонды, вы можете инвестировать в фонды с малой капитализацией, фонды с большой капитализацией, фонды с очень большой капитализацией, небольшие компании, большие компании и т. Д.Обратите внимание, что риск и потенциальная доходность будут разными, и в любом случае вы будете инвестировать в разные компании.

5. По времени

Ваши инвестиции также могут быть временными, например, долгосрочные инвестиции, краткосрочные инвестиции, среднесрочные инвестиции. У вас также может быть 5-летний депозит, 2-летний депозит и 6-месячный депозит. Представьте, что вы сделали депозит только на 5 лет, что может повлиять на вашу ликвидность

6. По стилю

Возможна диверсификация по стилям — вы можете инвестировать в продукты, которые приносят фиксированный доход или которые предназначены только для роста.Вы можете инвестировать во что-то, что имеет ценные принципы инвестирования или более спекулятивные идеи.

Можете ли вы подумать о дополнительной диверсификации или каких-либо других преимуществах для диверсификации портфеля?

А как насчет чрезмерной диверсификации?

Стоит ли диверсифицироваться всеми способами? Точно нет. Вышеупомянутые идеи предназначены только для того, чтобы показать вам, сколько видов диверсификации может быть, вам не следует переусердствовать и пытаться включить все виды диверсификации в свой финансовый портфель.Просто посмотрите, сколько смысла имеет в вашем случае, и правильно определите, сколько вам нужно.

Если вы посмотрите на свой текущий портфель, сколько баллов из 10 вы поставите по параметру «Диверсификация портфеля» или «Распределение активов»?

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ — скачать ppt

Презентация на тему: «СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ» — стенограмма презентации:

1 СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

2 ПОЧЕМУ Распределять бизнес-риск, связанный с работой в одной отрасли
Биджай К.С., колледж SAIM ПОЧЕМУ Распределять бизнес-риск, связанный с работой в одной отрасли Взлеты и падения экологических и отраслевых факторов влияют на отрасль Акционеры постоянно получают высокую прибыль, несмотря на колебаний рыночного тренда в конкретной отрасли

3 ВИДЫ ДИВССИФИКАЦИИ
Биджай К.С., колледж SAIM ВИДЫ ДИВССИФИКАЦИИ Диверсификация в родственный бизнес: (Концентрическая диверсификация) Цепочки добавленной стоимости стратегически подходят для всех предприятий.например Отели, рестораны, турагенты, треккинг, туры Диверсификация в несвязанный бизнес: (Конгломерат) Цепочки добавленной стоимости в разных компаниях совершенно разные

4 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В СВЯЗАННЫЙ БИЗНЕС
Биджай К.С., SAIM College ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В СВЯЗАННЫЙ БИЗНЕСУ Возможность передачи технических и других ноу-хау Снижение затрат за счет объединения действий в общую операцию Использование общей торговой марки Создание сильных сторон и возможностей ценных ресурсов

5 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В СВЯЗАННЫЙ БИЗНЕС
Биджай К.С., колледж SAIM ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В СВЯЗАННЫЙ БИЗНЕС Фирме необходимо идти на диверсификацию, когда рост отрасли медленный или нулевой. Можно значительно увеличить объем продаж. компетентность может быть усилена




6 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В СВЯЗАННЫЙ БИЗНЕС
Биджай К.С., Колледж SAIM ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РАЗНОСТНЫЙ БИЗНЕС Компании переходят к несвязанному бизнесу, когда: активы другой компании недооценены; другая компания испытывает финансовые затруднения; другая компания имеет высокий потенциал роста, но не имеет инвестиционного капитала; у другой компании неэффективный менеджмент

7 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕСООТВЕТСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС
Биджай К.С., SAIM College ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕДОСТАТОЧНЫЙ БИЗНЕС Увеличивает доход и помогает акционерам получать стабильно высокие доходы Существующая отрасль имеет медленный или нулевой рост Продажи в разных компаниях антициклические. может быть достигнуто между приобретающей и приобретенной фирмами

8 ПРОБЛЕМЫ Диверсификация в несвязанный бизнес в основном не удалась
Биджай К.С., колледж SAIM ПРОБЛЕМЫ Диверсификация в несвязанный бизнес в основном не удалась Эффективно управлять разнородными видами деятельности сложно Основные компетенции и виды деятельности могут быть размыты Вложенные интересы руководства могут преобладать ‘Придерживайтесь вязание ‘(В поисках совершенства)

Диверсификация — Резюме — Бизнес-стратегия BMGT30300

Неделя 9 — Диверсификация

Ключевые проблемы

1- Понимание условий, в которых диверсификация бизнеса может повысить акционерную стоимость 2- Понимание того, как связанные стратегии диверсификации могут обеспечить совместную стратегию бизнеса и быть связанным с CA 3- Узнайте о достоинствах и рисках корпоративных стратегий, связанных с несвязанными диверсификация 4- Овладейте аналитическими инструментами для оценки стратегии диверсификации фирмы. 5- Мартин (2016) => Facebook и WhatsApp 6. Понимать четыре основных варианта корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы для укрепления ее стратегия диверсификации и повышения эффективности компании

Victorinox (Швейцарские армейские ножи)

• История? o 1884, Ибах, Швейцария

• Основной продукт o Карманные ножи

• Проблема? o После терактов 11 сентября клиенты не могли совершать покупки в аэропортах. o Большой успех для бизнеса

• Стратегический ответ? o Не сокращено количество сотрудников o Диверсифицированный

     Багаж, аромат, часы, столовые приборы  

Увеличение акционерной стоимости

Повышение производительности за счет синергии

Стратегия диверсификации крафта

Связанные vs.несвязанная диверсификация

Объединение связанных и несвязанных стратегий диверсификации

Оценка стратегии диверсификации

M & As => Мартин, Р. (2016) — что вам нужно, чтобы получить право

Альтернативы стратегии для организации, стремящейся к диверсификации

Индустриальная привлекательность девяти ячеек — Матрица конкурентных преимуществ

Шаг 3. Определение потенциала конкурентных преимуществ кросс-бизнес-стратегии

Шаг 4: соответствие ресурсов

• Соответствие финансовых ресурсов

• Состояние внутреннего рынка капитала

• Использование портфельного подхода (матрица BCG): o Заработкам нужны деньги для развития o Дойные коровы генерируют избыточные деньги o Звездный бизнес самофинансирован

• Успешная последовательность: o Дойная корова  Звезда  Дойная корова

Шаг 5: Ранжирование эффективности бизнес-единиц и назначение приоритетов распределения ресурсов

• Факторы ранжирования: o Рост продаж o Рост прибыли o Вклад в прибыль o Рентабельность капитала, вложенного в бизнес o Денежный поток

• Направляйте ресурсы в бизнес-единицы с наилучшими перспективами прибыли и роста и надежными стратегическое и ресурсное соответствие

Основные варианты распределения финансовых ресурсов многопрофильной организации

o Придерживаться существующей бизнес-линии и использовать возможности, представленные эти предприятия o Расширение масштабов диверсификации за счет выхода в другие отрасли o Отказ от бизнеса и переход к более узкому кругу диверсифицированных предприятий с лучшими перспективами производительности o Реструктуризация всей организации.путем продажи одного бизнеса и приобретения других, чтобы дать новые лицо

КОГДА ДИВЕРСИФИРОВАТЬ

1. Когда компания видит возможности для расширения в отрасли, чьи технологии и продукты дополняют настоящий бизнес
2. Когда он сможет использовать свои ресурсы и возможности, расширившись в компании, где R&C = ценные конкурентные активы
3. Когда диверсификация открывает новые возможности для снижения затрат за счет совместное использование / передача между компаниями или конкурентоспособный R&C
4. Когда торговая марка хорошо известна и может быть передана другим продуктам / предприятиям увеличить продажи / прибыль

Анализ векторов роста матрицы Ансоффа:

• MPS: Рост за счет  доли рынка в текущих сегментах рынка.
• MDS: нацеливание существующих продуктов и предложений на новые сегменты рынка, либо новые география или другой набор клиентов.
• PDS: разработка / предоставление новых продуктов существующему сегменту рынка. Дополнительно к текущему ассортимент / замена устаревших предложений.
• DS: рост за счет развития новых предприятий для новых рынков.

ЗДАНИЕ СТОИМОСТЬ АКЦИОНЕРА

• Диверсификация должна делать больше, чем просто распространять риск o Не считается успехом, пока не добавит долгосрочной экономической ценности для акционеров

Тройной тест:

1. Привлекательность отрасли: зависит от отрасли и условий конкуренции, которые являются благоприятными к получению большей прибыли вместе
2. Проверка стоимости входа: не должна быть настолько высокой, чтобы подорвать потенциал хорошей прибыльности. E.грамм. низкие барьеры приведут к наплыву участников, что подорвет рентабельность, высокое привлечение стоит
3. Тест лучше: существующий бизнес и новый бизнес должны работать лучше вместе (синергия: 1 + 1 = 3)

Диверсификация должна удовлетворять всем трем критериям или быть оправдана другими основаниями для компенсации одного или двух тесты

СТРАТЕГИИ ВХОДА В НОВЫЙ БИЗНЕС

Приобретение

• Покупка текущей операции позволяет организации приобрести дополнительные возможности и ресурсы быстро и преодолеть барьеры начального уровня
• Обычно используется для приобретения дополнительных ресурсов и возможностей
• Может быть дорогим, если премия за приобретение высока и объединяет культуру и структуру может потребовать много времени и средств

Внутреннее развитие AKA Corporate Venturing / Start-ups

Совместные предприятия

• Создание нового предприятия в совместной собственности
• Причины для СП: возможность слишком сложна, чтобы ее можно было реализовать в одиночку, возможность требует более широкий спектр компетенций, возможность требует диверсификации в зарубежную страну
• Проблемы: противоречивые цели, разногласия и культурные столкновения

Выбор режима входа:

(1) Есть ли у фирмы ресурсы и возможности? (2) Существуют ли барьеры для входа?

(3) Является ли скорость ключевым фактором успеха? (4) Что наименее затратно?

ПУТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ: СВЯЗАННЫЕ И НЕ СВЯЗАННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Связанный бизнес = когда цепочки создания стоимости демонстрируют важные для конкуренции межбизнесовые отношения (я.е. между компаниями существует тесная взаимосвязь в том, как они выполняют эти деятельность).

товаров разные (часы, мини-калькуляторы, портативные телевизоры), но их общие опора — это миниатюризация и точные технологии

МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ СООТВЕТСТВИЯ ЦЕПОЧКЕ СТОИМОСТИ

В деятельности по цепочке поставок: могут работать лучше вместе благодаря возможности передачи навыков в закупка материалов, совместное использование логистических возможностей, преимущества дополнительного сотрудничества

• Стратегическое партнерство Dell Computer с ведущими поставщиками микропроцессоров, схем платы, микросхемы памяти и т. д.

ИНОЕ МНЕНИЕ: СВЯЗАННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ПОГОНЯ НА РЫНКЕ

• Исследования Bain & Co.по случаям устойчивого прибыльного роста обнаружил, что наибольший рост стратегии не приносят ценности или даже разрушают ее, поскольку они ошибочно диверсифицируются из ядра бизнес

• Фирмы, сосредоточившие внимание на сильных сторонах организации (основной бизнес), обеспечили более высокий рост LT и прибыль (смотрел на 2000 год)

• Рост обусловлен знанием / пониманием рыночных отношений o Расширение смежности = фирма постоянно перемещается в логически связанные сегменты

   , которые используют и укрепляют силу прибыльного ядра  

  o Использует отношения с клиентами, технологии / навыки основного бизнеса для построения CA в новом

    арена соревнований  

• Наиболее распространенными соседями в основной деятельности являются (1) Взаимосвязь взаимосвязей между клиентом и продуктом: расширение до нового клиента / продукта

    сегментов  

  (2) Смежные отношения на основе доли кошелька: продажа связанных предложений клиентам, которых вы знаете

    интимно.напр. American Express расширяется с кредитных карт на страхование кредитов, путешествия
   страхование, страхование жизни.  

(3) Смежные возможности: (на основе глубоких технических ноу-хау) технический бизнес, менеджмент процессы и знание того, как хранить, управлять и извлекать пользу из информации.

(4) Сетевые смежности: добавление сетевых подключений в сетевом бизнесе может увеличить ценность сети для других пользователей, увеличивая отдачу от масштаба.

(5) Примыкания к новому миру: расширения: необитаемое пространство может быть необходимо для будущие рыночные позиции.

В научно-исследовательской и технологической деятельности: могут работать лучше вместе, чем по отдельности, как потенциальная экономия затрат существуют в исследованиях и разработках, а также потенциально сокращает время вывода новых / инновационных продуктов на рынок

• Технологии увеличивают продажи: например, кабельные телекомпании переходят на высокоскоростной интернет доступ

В производстве: может представлять собой важный источник CA, когда опыт диверсификатора в области качества производство и рентабельное производство можно передать другим предприятиям.

• Emerson Electric диверсифицировала бизнес по производству цепных пил, перенеся свой опыт в области недорогих производства для недавно приобретенного бизнес-подразделения Beaird-Poulan.

В сфере продаж и маркетинга: когда продукты продаются одним и тем же клиентам, затраты на продажу могут снижаться. очень

• Глобальный производитель электроинструментов Black & Decker приобрела Vector Products, способную использовать глобальные продажи сила

• 2-я выгода возникает, когда разные предприятия используют одинаковые продажи и маркетинг o Продукция Procter & Gamble: кофе Folgers, стиральный порошок Tide, Crest

  .

    зубная паста, батарейки Duracell, бритвы Gillette.Но они продают всем тем же оптовикам  

• В сфере обслуживания клиентов: предприятия могут использовать ту же инфраструктуру обслуживания клиентов. o Электроэнергетическая компания, которая занимается природным газом, водоснабжением, ремонтными услугами и звонит по телефону

    центров используют те же системы учета клиентов.  

ЭКОНОМИКА МАСШТАБА

• Экономия объема — это сокращение затрат, которое происходит в результате работы в нескольких предприятиях вытекающие из совместного использования ресурсов, чему способствует стратегическая пригодность, не путать с эффект масштаба, возникающий в результате крупномасштабного производства
• Создание конкурентных преимуществ посредством: передачи навыков / знаний, создания основы для дифференциация, использование хорошо известного бренда, сотрудничество между предприятиями и обмен знаниями для развития бизнеса
• Следует иметь в виду: создает ценность для акционеров, которую нельзя создать, инвестируя в акции по отдельности, что возможно только путем соответствующей диверсификации, должны быть специализированными, а выгоды материализуются только после того, как руководство успешно осуществит внутренние действия по поймать их

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ НА НЕ СВЯЗАННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия несвязанной диверсификации сосредоточена непосредственно на входе / ведении бизнеса в отраслях которые позволяют организации в целом увеличивать прибыль  готовность к диверсификации в любую отрасль

• AKA Конгломераты, так как их деловые интересы широко варьируются в разных сферах

Критерии:

(1) Может ли бизнес достичь корпоративных целей по рентабельности / рентабельности инвестиций (2) Работает ли бизнес в отрасли с привлекательным потенциалом роста

(3) Достаточно ли большой бизнес, чтобы внести значительный вклад в чистую прибыль материнской фирмы

1. Для снижения риска
2. На рост
3. Для стабилизации
4. По управленческим мотивам

Ключевые дебаты: теория о детерминантах границ фирмы

В какой степени фирма может вырасти за счет связанной / несвязанной диверсификации?

• Теория трансакционных издержек — теория затрат на заключение контрактов, ориентированная на выбор фирм диверсифицироваться в новую отрасль, а не передавать какие-либо активы, которые имеют ценность в промышленность

    o Обоснование для связанного div.= многопрофильные фирмы могут добиться эффективности транзакций
      преимущества, недоступные для non-div. фирмы  

• Просмотр на основе ресурсов — преимущества связанного div. они отвергают TCT (AKA TC Economic theory), вместо этого фирма рассматривается как хранилище отличных производственных знаний и как объект которые могут учиться / расти

    o Аргумент для обоих в принципе связан с div. превосходит
      несвязанный / конгломерат div
   o Несвязанный div. рассматривается как аномалия или удача  

СОЧЕТАНИЕ СВЯЗАННЫХ И НЕ СВЯЗАННЫХ ДИВЕРСИФИКАЦИЙ

• Доминирующие предприятия: на одно крупное предприятие приходится 50-80% доходов
• Узкодиверсифицированные фирмы: диверсифицированные за счет нескольких связанных или несвязанных предприятий
• Широко диверсифицированные фирмы: широкий набор связанных предприятий, несвязанных предприятий или оба
• Многопрофильные предприятия: диверсифицированы в несвязанные области, но имеют связанные предприятия в каждой области

ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

6 ЭТАПОВ ОЦЕНКИ

1. Отраслевая привлекательность
2. Конкурентоспособность бизнес-единицы
3. CA Потенциал межбизнесовой стратегии
4. Resource Fit.
5. Перспективы производительности и приоритет распределения ресурсов
6. Создание новой стратегии

ШАГ 1: Оценка привлекательности отрасли

• Оцените с трех сторон: привлекательность каждой отрасли отдельно / по отношению к остальные / как группа
• Расположите отрасли от наименее к наиболее привлекательным с учетом отраслевых факторов, присутствия межотраслевого стратегического соответствия и потребностей в ресурсах
• Присвойте каждому фактору рейтинг от 1 до 10 и вычислите взвешенный балл, если он выше 5 передач как привлекательные
• Трудности: Выбор подходящих весов, поскольку меры имеют субъективную составляющую, получение достаточного контроля для присвоения точных оценок, поскольку суждение имеет наибольшее значение сильно влияет на интенсивность конкуренции

ШАГ 2: Оценка конкурентоспособности бизнес-единицы

• Дает четкое представление о том, какие фирмы являются сильными или более слабыми соперниками и аргументация (сильные и слабые стороны)
• Тот же процесс, что и раньше, но каждой силе присваивается вес, который затем умножается на рейтинг каждой бизнес-единицы
• Матрица отраслевой привлекательности и конкурентоспособности: объединяет отраслевую привлекательность и с конкурентоспособностью, чтобы определить перспективы каждого бизнеса и их приоритеты должны быть предоставлены при распределении

бесплатных эссе по стратегии диверсификации Microsoft

• Корпоративная диверсификация

  Корпоративный Диверсификация ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ? Диверсификация продолжает тему корпоративной стратегии , фокусируясь на двух конкретных типах действий: диверсификация продукта — когда компания работает в нескольких отраслях одновременно, и географический рынок диверсификация — когда фирма…

• Следует ли Microsoft приобретать Yahoo?

  Следует ли Microsoft Corporation осуществить приобретение Yahoo Inc.? Введение В феврале 2008 года корпорация Microsoft впервые предложила купить Yahoo! Inc. за 45 млрд долларов с премией 61% (Cohan, 2014). Microsoft Генеральный директор Стив Баллмер надеялся, что, объединив медиаресурсы, Microsoft и Yahoo сделают это…

• Бизнес-стратегия

  Некоторые из возможностей, которые существуют на рынке компании, включают: рост числа пользователей Facebook, экспансия на новые территории, диверсификация источников дохода, создание торговой площадки Facebook, мобильная реклама и улучшенные рекламные подходы. С другой стороны, угрозы …

• STR BUS 508 Неделя 2 Стратегии диверсификации назначений

  STR BUS 508 Неделя 2 Назначение Диверсификация Стратегии Проверьте это руководство A + по адресу http: // www.assignmentclick.com/BUS-508/BUS-508-Week-2-Assignment- Диверсификация — Стратегии Большой вопрос в бизнесе: диверсифицировать или не диверсифицировать? Некоторые корпорации (например, Amazon, 3M и …

• BUS 599 Неделя 4 Назначение Вопросы управления персоналом Стратегии диверсификации Дело

  BUS 599 Неделя 4 Назначение Вопросы управления персоналом Диверсификация Стратегии Дело Нажмите ссылку ниже, чтобы купить: http: // hwcampus.com / shop / bus-599-week-3-assignment-external-market-entry-and- диверсификация -case / Или посетите www.hwcampus.com Студенты должны провести анализ дела № 10 Nucor Corporation …

• BUS 599 Неделя 4 Назначение Вопросы управления персоналом Стратегии диверсификации Пример Nucor Corporation

  BUS 599 Неделя 4 Назначение Вопросы управления персоналом Диверсификация Стратегии Case Nucor Corporation Проверьте это руководство A + по адресу http: // www.assignmentclick.com/BUS-599-STR/BUS-599-Week-4-Assignment-HRM-Issues- Диверсификация — Стратегии -Case-Nucor-Corporation Просмотрите тематическое исследование корпорации Nucor …

• Стратегия Google

  считают, что большинство из них нацелены на один и тот же рынок и ведут сопоставимый бизнес и технологии. Пятью основными компаниями являются Yahoo, , Microsoft , Ask, AOL и другие.Чтобы оценить возможную прибыль в каком-либо бизнесе, анализ пяти сил Портера может быть использован в качестве важного инструмента …

• BUS 599 Неделя 3 Назначение выхода на иностранный рынок и диверсификации дела

  BUS 599 Неделя 3 Назначение Выход на иностранный рынок и Диверсификация Дело Нажмите ссылку ниже, чтобы купить: http://hwcampus.com/shop/bus-599-week-3-assignment-foreign-market-entry-and- диверсификация -case / Или посетите www.hwcampus.com На основе стратегии , созданной в предыдущих назначениях (Прикреплено с …

• Стратегия корпоративного уровня

  Диверсификация Корпоративный уровень Стратегия касается роста и выживания фирмы. В случае, когда фирма работает только в одной отрасли, рост должен происходить за счет правильно реализованной стратегии бизнес-уровня , т.е.е. низкая стоимость, или дифференциация, или лучшая стоимость. Отсюда следует, что весь рост …

• Диверсификация в фармацевтической промышленности — необходимо для выживания или ненужное отвлечение?

  замедление мировой экономики. Отрасль по-прежнему разделена на то, является ли диверсификация или специализация ключом к построению успешной бизнес-модели перед лицом этих трудностей. С одной стороны, некоторые компании считают, что диверсификация необходима для выживания и процветания в нынешних трудных условиях…

• Диверсификация на основе ресурсов

  Center de Recherche en Gestion На основе ресурсов диверсификация : оценка взаимосвязи посредством анализа компетенций Marc FRECHET / Daniel PARDO Октябрь 2005 г. Cahier de recherche no. 2005 — 169 IAE Toulouse Place Anatole France — 31042 Toulouse Cedex Тел .: 05 62 30 34 21 — Факс: 05 61 23 84 …

• BUS 599 Неделя 3 Назначение на иностранный рынок и дело диверсификации Corona Beer

  BUS 599 Неделя 3 Выход на иностранный рынок и Диверсификация Case Corona Beer Проведите анализ случая для Corona Beer (Modelo) (Дело № 13, C-248) и подготовьте отчет на 4-5 страницах, чтобы выполнить следующее: • Выявление и обсуждение тенденций на мировых рынках пива. • Обсудите, как Modelo’s …

• Диверсификация международного портфеля

  Журнал международных денег и финансов 21 (2002) 981–1011 www.elsevier.com/locate/econbase Прибыль от международного портфеля диверсификация преувеличены? Влияние риск снижения на медвежьих рынках К.С. Батлер a, *, округ Колумбия Хоакин b Финансовый факультет Мичиганского государственного университета…

• Реализация стратегии

  отрасль Концепция конкурентного преимущества Концепция создания стоимости, доставки стоимости и захвата стоимости Рост стратегии фирм Распространение продукта Разработка продукта Развитие рынка Диверсификация Вертикальная интеграция Нирадж Двиведи [email protected] 0731-4228546 Стратегические варианты роста …

• Формулировка стратегии La Gear

  угроз) 1. МАТРИЦА АНСОФФА Этот хорошо известный маркетинговый инструмент был впервые опубликован в Harvard Business Review (1957) в статье под названием « Стратегии для Диверсификация ». Его используют маркетологи, у которых есть цели роста. Матрица Ансофф предлагает стратегический выбор для достижения целей. Есть…

• Международная диверсификация портфеля

  Международный портфель Диверсификация Бумага Университет Феникса FIN / 403 Международный портфель Диверсификация Бумага Глобализация — это результат международной торговли и инвестиций. Индивидуальные инвесторы в основном вкладывают средства в иностранные портфельные инвестиции (или непрямые иностранные инвестиции)…

• Ibm — Стратегия

  по корпоративным стратегиям компании International Business Machine (IBM) за десятилетия. IBM, которую называют «большой голубой», крупнейшая компьютерная компания в мире в начале 1990-х годов потерпела серьезную катастрофу с прибылью из-за плохой корпоративной стратегии . После этого катастрофического периода IBM пришлось развернуться …

• Ключевые стратегические вопросы

  конкурентное преимущество за счет использования основных компетенций Dell? Microsoft (C-18) 1) Обсудите, как рынки с быстрым циклом влияют на динамику конкуренции, с которой сталкивается Microsoft 2) Определите используемый Microsoft уровень диверсификации и тип диверсификации стратегии .Определите способы, которыми компания может расширить …

• MGT195-HK1 ТЕСТ ДЛЯ ОЦЕНКИ БИЗНЕС-ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ (MGT195-HK1)

  MGT195-HK1 БИЗНЕС-ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ (MGT195-HK1) ТЕСТ ОЦЕНКИ Купить сейчас снизу: http://www.homeworkarena.com/mgt195-hk1-business-policy-and- стратегия -mgt195-hk1-Assessment-test Вопрос 1 1 балл Сохранить Законы и исполнение законов, связанных с защитой…

• Реализация стратегий диверсификации школ: анализ СМИ и социологические отчеты

  Реализация Стратегии для Диверсификация школ: анализ СМИ и социологические отчеты Канадские школы, особенно в городских центрах, становятся все более разнообразными. Иммиграция влияет на изменение расового и этнического состава студенческого населения.Согласно …

• MGT 195-HK1 Экзамен по бизнес-политике и стратегии

  MGT 195-HK1 Деловая политика и Стратегия Экзамен Купить сейчас снизу: http://www.homeworkarena.com/mgt-195-hk1-business-policy-and- стратегия -assessment-time-test СДАТЬ СРЕДНИЙ ЭКЗАМЕН Вопрос 1 1 балл Сохранить На стадии __________ жизненного цикла отрасли существует множество сегментов…

• модель корпоративной стратегии

  по результатам уже проведенного анализа. Модель Корпоративной стратегии [Источник: Джонсон, Г., Скоулз, К., и Уиттингтон, Р. (2008). Изучение корпоративной стратегии ] 2.0 Анализ внешней и отраслевой среды British Airways 2.1 анализ PESTEL 2 …

• Расширение или диверсификация

  Уважаемые студенты! Группа 1 представит дело «Расширение или Диверсификация ?» на неделе 4 (28 октября 2013 г .; понедельник; 14:00 — 16:00). Обсуждение вопросов: 1. Изучите финансовую отчетность Carlsberg Brewery Malaysia Bhd. (Carlsberg) и оцените ее финансовое положение с финансовой точки зрения…

• BUS 599 Назначение 3 Новая стратегия для Kodak — последняя версия

  BUS 599 Назначение 3 Новый Стратегия для Kodak — Последняя версия ЕСЛИ вы хотите приобрести работу A +, нажмите ссылку ниже, мгновенная загрузка http://acehomework.com/BUS-599-Assignment-3-A-New- Стратегия -for-Kodak-A-Work-324356754.htm Если у вас возникнут проблемы, напишите нам по адресу JohnMate1122 @ gmail.com Назначение …

• Mba 540 Альтернативный бенчмаркинг

  преимущество. Многие фирмы используют стратегии , которые улучшат качество продуктов и услуг, а также расширят масштабы бизнеса. Под влиянием глобализации и других факторов компании обращаются к слияниям и поглощениям как к решениям дилеммы расширения масштабов бизнеса. Стратегия слияний и поглощений…

• Альтернативный инвестиционный сравнительный анализ: Bernard Lester Inc

  Оборотный капитал Стратегии для максимального увеличения благосостояния акционеров Time Warner, AOL и Turner Broadcasting » Управление оборотным капиталом — один из ключей к достижению стабильного денежного потока.

  No related posts.