Эквайринговая операция: что это такое, что означает эквайринговая операция в банке, услуги, значение слова

Женщина, сдающая тест на водительские права на компьютере, пример того, как правительство использует информационную систему для оказания услуг гражданам.

По мере того, как на протяжении тысячелетий изобретались основные новые технологии записи и обработки информации, появлялись новые возможности, и люди получали новые возможности.Изобретение печатного станка Иоганном Гутенбергом в середине 15 века и изобретение механического счетчика Блезом Паскалем в 17 веке — лишь два примера. Эти изобретения привели к глубокой революции в способности записывать, обрабатывать, распространять и получать информацию и знания. Это, в свою очередь, привело к еще более глубоким изменениям в жизни людей, организации бизнеса и управления людьми.

Первой крупномасштабной механической информационной системой был табулятор переписи Германа Холлерита.Машина Холлерита, изобретенная вовремя для обработки переписи населения США 1890 года, стала важным шагом в автоматизации, а также вдохновила на разработку компьютеризированных информационных систем.

Одним из первых компьютеров, использованных для такой обработки информации, был UNIVAC I, установленный в Бюро переписи США в 1951 году для административного использования и в General Electric в 1954 году для коммерческого использования. Начиная с конца 1970-х годов персональные компьютеры принесли некоторые преимущества информационных систем малым предприятиям и частным лицам.В начале того же десятилетия Интернет начал свое расширение как глобальная сеть сетей. В 1991 году Всемирная паутина, изобретенная Тимом Бернерсом-Ли как средство доступа к взаимосвязанной информации, хранящейся на глобально рассредоточенных компьютерах, подключенных к Интернету, начала функционировать и стала основной службой, предоставляемой в сети. Глобальное проникновение Интернета и Интернета сделало возможным доступ к информации и другим ресурсам и способствовало установлению отношений между людьми и организациями в беспрецедентных масштабах.Развитие электронной коммерции через Интернет привело к резкому росту цифровых межличностных коммуникаций (через электронную почту и социальные сети), распространения продуктов (программного обеспечения, музыки, электронных книг и фильмов) и деловых операций (покупка, продажа и реклама в сети). С распространением во всем мире смартфонов, планшетов, ноутбуков и других компьютерных мобильных устройств, все из которых связаны сетями беспроводной связи, информационные системы были расширены для поддержки мобильности как естественного состояния человека.

Поскольку информационные системы сделали возможным более разнообразную человеческую деятельность, они оказали глубокое влияние на общество. Эти системы ускоряли темп повседневной деятельности, позволяли людям развивать и поддерживать новые и зачастую более выгодные отношения, влияли на структуру и состав организаций, меняли тип покупаемых продуктов и влияли на характер работы. Информация и знания стали жизненно важными экономическими ресурсами.Однако, наряду с новыми возможностями, зависимость от информационных систем принесла новые угрозы. Интенсивные отраслевые инновации и академические исследования постоянно открывают новые возможности, стремясь сдержать угрозы.

Компоненты информационных систем

Основными компонентами информационных систем являются компьютерное оборудование и программное обеспечение, телекоммуникации, базы данных и хранилища данных, человеческие ресурсы и процедуры. Аппаратное обеспечение, программное обеспечение и телекоммуникации представляют собой информационные технологии (ИТ), которые в настоящее время используются в операциях и управлении организациями.

Сегодня во всем мире даже самые маленькие фирмы, а также многие домашние хозяйства владеют компьютерами или сдают их в аренду. Физические лица могут владеть несколькими компьютерами в виде смартфонов, планшетов и других носимых устройств. Крупные организации обычно используют распределенные компьютерные системы, от мощных серверов параллельной обработки, расположенных в центрах обработки данных, до широко разбросанных персональных компьютеров и мобильных устройств, интегрированных в информационные системы организации. Датчики становятся все более широко распространенными в физической и биологической среде для сбора данных и, во многих случаях, для управления с помощью устройств, известных как исполнительные механизмы.Вместе с периферийным оборудованием, таким как магнитные или твердотельные накопители, устройства ввода-вывода и телекоммуникационное оборудование, они составляют аппаратное обеспечение информационных систем. Стоимость оборудования неуклонно и быстро снижалась, в то время как скорость обработки и емкость хранилища значительно увеличивались. Это развитие происходит в соответствии с законом Мура: мощность микропроцессоров, лежащих в основе вычислительных устройств, удваивается примерно каждые 18–24 месяца. Однако конструкторы обращают внимание на то, как аппаратное обеспечение использует электроэнергию, и его воздействие на окружающую среду.Все чаще услуги компьютеров и хранилищ предоставляются из облака — из общих объектов, доступных через телекоммуникационные сети.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind.Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 66f97d41393b7593.

— Stellar Documentation

Создать предложение пассивной продажи

JavaScript | Java | Go

Создает предложение о продаже одного актива за другой, иначе известное как «запрос» или «предложение» в традиционной книге заказов, , без принятия обратного предложения по равной цене .

Пассивное предложение продажи — это предложение, которое не действует и принимает обратное предложение по равной цене. Вместо этого они принимают предложения по более низкой цене. Например, если существует предложение о покупке 5 BTC за 30 XLM, и вы делаете пассивное предложение о покупке 30 XLM за 5 BTC, ваше пассивное предложение не соответствует первому предложению . Пассивные предложения в Stellar всегда выражаются как заказы «спросить» или «предложить» в традиционной книге заказов.

Обратите внимание, что обычные предложения, сделанные позже вашего пассивного предложения, могут действовать и принимать ваше пассивное предложение, даже если обычное предложение имеет ту же цену, что и ваше пассивное предложение.

Пассивные предложения позволяют маркет-мейкерам иметь нулевой спред. Если вы хотите обменять евро на доллары США по цене 1: 1 и доллары США на евро также по цене 1: 1, вы можете создать два пассивных предложения, чтобы эти два предложения не действовали сразу друг на друга.

После создания пассивного предложения вы можете управлять им, как и любым другим предложением, с помощью операции управления предложением на продажу.

Порог: средний

Результат: ManageSellOfferResult

Возможные ошибки:

Процесс может быть проблемой

Использование приобретений для перенаправления и изменения корпоративной стратегии никогда не было таким большим.Многие менеджеры сегодня считают покупку компании для доступа к рынкам, продуктам, технологиям, ресурсам или управленческим талантам менее рискованным и более быстрым делом, чем достижение тех же целей за счет внутренних усилий.

Хотя мы наблюдаем больше приобретений в более крупных масштабах чаще, чем когда-либо прежде, многие исследования показывают, что эти сделки (особенно те, которые выводят компании за пределы их основного бизнеса) не соответствуют ожиданиям их сторонников. ¹ Совершенно очевидно, что есть разница между приобретением и тем, чтобы заставить их работать.И ясно, что мы должны выйти за рамки обычных советов по приобретению, чтобы понять, как лучше управлять ими.

Большинство аналитиков подчеркивают один из двух способов заставить поглощения работать. ² Первый подчеркивает стратегическое соответствие между покупателем и его целью и важность обеспечения того, чтобы предлагаемая дочерняя компания могла внести свой вклад в стратегию материнской компании. Второй подход подчеркивает необходимость достижения организационного соответствия между двумя компаниями путем сопоставления административных систем, корпоративной культуры или демографических характеристик.Достаточная степень стратегической и организационной пригодности должна гарантировать успех приобретения.

Почему же тогда даже дружеские приобретения, явно отвечающие этому совету, так часто не срабатывали? Мы считаем, что менеджеры могут понять этот вопрос, не ограничиваясь стратегическим или организационным соответствием самому процессу приобретения. Действительно, наше исследование определяет три фактора, присущих процессу, которые могут повлиять на результат.

1. Привлечение специалистов и аналитиков с особым опытом и независимыми целями часто приводит к множеству разрозненных взглядов на соглашение.Генеральным менеджерам может быть сложно интегрировать эти точки зрения.

2. Увеличение темпов закрытия сделки может привести к преждевременному закрытию и ограничить рассмотрение вопросов интеграции.

3. И покупатель, и продавец часто не могут разрешить важные неясности до завершения соглашения.

Эти факторы могут возникать при планировании приобретения, которое может происходить в течение длительного периода, или во время переговоров, которые, вероятно, будут поспешными.(См. Врезку «Метод исследования».)

Конечно, основные стороны приобретения не всегда могут контролировать процесс переговоров или его сроки. Посредники и третьи стороны имеют свои собственные планы, в то время как быстрое — даже поспешное — решение о приобретении может быть неизбежным. Признавая эти ограничения, в этой статье мы предлагаем менеджерам подход к пониманию препятствий в процессе приобретения, а также практические советы по их устранению.

Фрагментированные перспективы

Менеджеры и аналитики со специальными навыками часто доминируют в процессе приобретения.Из-за технической сложности необходимого анализа, количества задач, которые необходимо выполнить, и отсутствия опыта у внутренних менеджеров, одному менеджеру или группе менеджеров трудно поддерживать общее понимание сделки. Хотя большинство топ-менеджеров признают, что стратегия поглощения требует такой точки зрения, проблема интеграции множества сверхспециализированных и разрозненных взглядов на сделку является довольно распространенной. Как сказал нам один генеральный директор: «Во время переговоров было задействовано так много разных людей, что было трудно сказать, кто чем занимается, не говоря уже о том, как все их усилия будут связаны друг с другом.”

Другой генеральный директор рассказал, как в течение 30 часов он собрал команду из более чем 150 специалистов, включая инвестиционных банкиров, консультантов по менеджменту, юристов, бухгалтеров, а также штатных сотрудников своей компании для анализа предполагаемого приобретения. Раньше вместе работали всего несколько человек, и весь процесс длился всего шесть дней. Этот пример, хотя и является крайним, подчеркивает проблемы, возникающие, когда большие группы специалистов с узкой специализацией собираются вместе для анализа сделки в условиях напряженного дефицита времени.В таких условиях люди, которые раньше не работали в тесном контакте или которые не имеют общих знаний и жаргона, могут быстро и эффективно передавать только наиболее стандартизированную информацию.

В рамках определенной специальности люди, как правило, собирают похожие данные и проводят сопоставимые анализы. По мере того, как вовлекаются большие группы людей с разными специальностями, лицам, принимающим решения, становится труднее сравнивать и интегрировать анализы. Хотя специализация является неотъемлемой частью принятия решений во многих организационных условиях, возникающая в результате изоляция специалистов по поглощениям приводит к недостаточной интеграции их анализа.В результате топ-менеджеры часто сосредотачивают свое внимание на более простых и быстро обсуждаемых вопросах стратегической пригодности, а не на более тонких и качественных проблемах организационной пригодности.

Эта динамика возникает по нескольким причинам. Во-первых, вопросы стратегической пригодности напрямую отражают заявленную цель приобретения. Во-вторых, эти проблемы часто поддаются стандартизованным аналитическим подходам, которые инвестиционные банки и консалтинговые фирмы используют для оценки рынков, продуктов, отраслей или технологий.Напротив, вопросы организационной пригодности менее ясны. Например, консультанты и инвестиционные банкиры не могут разработать модель организационного анализа для кандидата на приобретение, которую они могут применять от клиента к клиенту так же легко, как они могут разработать модель финансовой оценки ценных бумаг компании или стратегической привлекательности конкретного продукта. рыночная ниша. В-третьих, существует мало каналов связи для обмена информацией между различными группами аналитиков, которые выполняют свою работу в разные периоды времени.

Хотя операционные соображения важны при оценке стоимости целевой компании, линейные руководители обычно не участвуют в предварительном анализе. Более того, мало кто из задействованных специалистов имеет опыт работы в отраслях компаний. Навыки, необходимые для ведения переговоров о приобретении, отличаются от навыков, необходимых для управления делами впоследствии. Следовательно, специалисты по переговорам и вычислению чисел могут подумать, что операционные вопросы выходят за рамки их компетенции, и могут ограничиться более знакомыми и легко анализируемыми финансовыми вопросами.Специалисты также склонны рассматривать вопросы организационной пригодности как отложенные и менее престижные: никто не работает с генеральными директорами для оценки организационной пригодности; один имеет дело с менеджерами по эксплуатации. Поскольку решение этих проблем не является важным для завершения приобретения, они откладываются для решения других.

Вопросы организационной пригодности также более неоднозначны, более субъективны и, следовательно, более открыты для обсуждения. Например, инвестиционные банкиры должны подтвердить уместность цены размещения в «мнении о справедливости» для руководства и акционеров покупателя и продавца.Хотя они признают важность качественных организационных вопросов для результатов приобретения, инвестиционные банкиры, с которыми мы беседовали, сказали нам, что они полагаются в основном на расчеты, основанные на чисто количественных критериях, которые легче защитить в случае судебного оспаривания.

Объединяя перспективы

Высшее руководство может преодолеть проблему разрозненных точек зрения, приняв активное участие в процессе приобретения. Им необходимо найти способы сбалансировать различные группы и интересы, чтобы обеспечить комплексный набор анализов.Достижение такой гармонии увеличивает вероятность того, что компания сможет реализовать свои более широкие стратегические цели при приобретении. Один руководитель сказал нам: «Пока я отступил и не понял, что это моя компания и они [инвестиционные банкиры] работали на меня, я принимал их предложения за чистую монету, в первую очередь из-за моей собственной неопытности. Но поразмыслив, я смог увидеть, что у них был только один кусочек головоломки ».

Предубеждения не ограничиваются внешними консультантами; они есть у всех в управленческой команде (включая генерального директора).Как сказал один генеральный директор, с которым мы говорили: «В ходе наших первых двух приобретений я обнаружил, что смотрю только на аспекты мощности, связанные с сделкой, потому что мы пытались расширить мощности и спуститься вниз по кривой опыта. Затем, когда начали возникать проблемы, я осознал, что мой чрезмерный акцент на одном вопросе задает направление для всех остальных, и многие не менее важные факторы оказались незамеченными ».

Еще один способ решить проблему интеграции точек зрения — включить операционных менеджеров в переговорную команду.Этот шаг может обеспечить большее внимание к вопросам организационной пригодности, уравновесить финансовые и операционные соображения и обеспечить непрерывность управления, если соглашение будет достигнуто.

Например, Сэм Гинн, вице-председатель Pacific Telesis Group, вовлекает в переговоры операционного менеджера, который будет отвечать за новую дочернюю компанию. В PacTel аргументы, оправдывающие приобретение, составляют основу плана, по которому будет работать целевая компания и по которому впоследствии будет оцениваться менеджер.Эта практика призвана сделать анализ потенциальной дочерней компании более реалистичным. Он также фокусируется на оценке кандидата на приобретение как на продолжающемся бизнесе материнской компании, а не на его исторической деятельности как независимой организации.

Если время или другие факторы препятствуют включению операционных менеджеров в команду по ведению переговоров, компания может использовать другие методы для обеспечения рассмотрения организационной пригодности. Наше исследование выявило два интересных подхода, в которых компании поощряли различные группы консультантов к совместной работе.

Одна компания направила команды внешних консультантов как в свою компанию, так и в кандидата (с разрешения генерального директора) для работы над связанной проблемой. Консультационным группам не сообщили, что рассматривается вопрос о приобретении, до тех пор, пока они не проведут независимый анализ двух организаций и не представят первоначальные отчеты. Затем потенциальный покупатель собрал группы консультантов, чтобы изучить возможность интеграции двух компаний путем приобретения. Другая корпорация создала две внутренние аналитические группы, одна из которых поддерживала приобретение, а другая выступала против него.Группы помогли обеспечить, чтобы компания уделила достаточно времени и внимания критическому обсуждению приобретения.

Многие компании упускают из виду ту важную роль, которую интегратор может сыграть в процессе приобретения. Формализация такой роли может быть важным шагом к противодействию эффектам фрагментированных точек зрения. Один из подходов — найти слепого овода, который может следить за проблемами, связанными с процессами. Однако, если у такого человека отсутствуют полномочия на принятие решений, его или ее эффективность может быть ограничена, и другие менеджеры могут уволить его или ее как ответчика дома.

Другой, более многообещающий подход — убедиться, что ключевые лица, принимающие решения, могут оставаться независимыми оценщиками процесса, одновременно участвуя в ключевых моментах, чтобы гарантировать интеграцию информации и баланс точек зрения. Третье решение состоит в том, чтобы два влиятельных должностных лица компании взяли на себя взаимодополняющие роли: один возглавил процесс приобретения, а другой сосредоточился на проблемах процесса или интеграции. Мы вносим эти предложения, чтобы подчеркнуть важность обеспечения высокого уровня защиты интересов интеграции двух предприятий.(См. Врезку «Как это делает одна компания», чтобы узнать о подходе Loral Corporation к приобретениям.)

Увеличивающийся импульс

Исследователи и финансовые аналитики обычно описывают приобретения как продуманные стратегические действия. Напротив, люди, непосредственно участвующие в процессе приобретения, часто указывают на мощные силы, находящиеся вне контроля со стороны руководства, которые ускоряют скорость транзакции. Принуждение к быстрому закрытию сделки может помешать менеджерам полностью и беспристрастно рассмотреть стратегические и организационные вопросы и может привести к преждевременным выводам.Как заметил Уоррен Баффет, председатель Berkshire Hathaway, объясняя недавнюю волну приобретений, «управленческий интеллект ослаб в конкуренции с адреналином менеджеров. Острые ощущения от погони заставили преследователей ослепить последствия поимки ». ³

Различные силы увеличивают импульс в процессе приобретения. Во-первых, лицам, принимающим решения, нужна секретность и высокая концентрация. Как только в компании становится известно о возможности сделки, обычный бизнес практически прекращается, и наступает период неопределенности для акционеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и конкурентов.В таких ситуациях время, затрачиваемое на анализ данных и рассмотрение широкого круга вариантов, имеет тенденцию к сокращению, поскольку люди пытаются завершить договоренности до того, как просочится информация, которая может вызвать сбои внутри компании или на финансовых рынках.

Личные и организационные ставки, связанные с приобретением, больше и более неопределенны, чем те, с которыми большинство менеджеров сталкивается в своей повседневной работе. В результате менеджеры, участвующие в процессе, стремятся изолировать себя от других видов деятельности компании, что усиливает чувство напряжения и неуверенности.Напряжение, которое каждый испытывает, имеет тенденцию усугублять последствия и без того сильного нехватки времени, что еще больше усиливает желание подвести итоги. «Это жарко», — сказал один инвестиционный банкир. «Наши физические и умственные способности исчерпаны». ⁴

Во-вторых, анализ приобретения и переговоры часто требуют от участников значительных, непрерывных затрат времени. Эти затраты времени могут сделать приобретение более важным, чем оно есть на самом деле, и уменьшить желание руководителей отказаться от него.Чем больше менеджеры отождествляют себя с приобретением, тем меньше вероятность того, что они смогут объективно рассмотреть его и принять критику, которая может замедлить его. Чувствуя, что, инициировав процесс, они поставили свою репутацию надежного и решительного судьи, руководители высшего звена могут поспешить завершить сделку, отчасти чтобы оправдать свое ранее принятое решение преследовать цель.

В-третьих, каждый крупный игрок в процессе приобретения имеет особые интересы, которые имеют тенденцию увеличивать импульс, чтобы довести дело до конца.К таким игрокам относятся руководители высшего звена в компаниях-приобретателях и целевых компаниях, сотрудники и операционные менеджеры обеих организаций, а также внешние консультанты.

Для менеджеров компании-покупателя цель может быть ступенькой к личному вознаграждению и продвижению, а также средством повышения собственной репутации. Подход корпорации к анализу поглощений и ее система вознаграждения часто непреднамеренно поощряют завершение сделки любой ценой. Например, во многих компаниях после того, как совет директоров разрешает генеральному директору начать поиск приобретения, создается целевая группа или комитет.Затем этот комитет составляет список критериев и проверяет различные возможности, часто с помощью инвестиционного банкира. Эта группа может подумать, что потерпела неудачу, если не найдет кандидата. Более того, члены целевой группы могут увидеть для себя более яркие возможности карьерного роста в результате успешных переговоров о приобретении.

Менеджеры никогда не могут полностью уменьшить (и никогда не должны устранять) неопределенность или возможности, связанные с производительностью и карьерными ожиданиями. Но руководители высшего звена должны осознавать влияние этого фактора на их компании и обеспечивать, чтобы по возможности карьерные возможности и вознаграждения основывались на производительности, выходящей за рамки любого отдельного приобретения.

Индивидуальные карьерные устремления также могут косвенно повлиять на основные бизнес-операции покупателя. Например, стареющая компания-производитель электроники совершила ряд приобретений, чтобы получить доступ к новым и различным технологиям. Поскольку некоторые менеджеры рассматривали эти новые дочерние компании как единственный путь для роста компании, они организовали перевод на недавние приобретения и взяли с собой важных сотрудников из своих старых подразделений. В результате основной бизнес рухнул как раз тогда, когда руководители ожидали, что он обеспечит стабильность и ресурсы для нового стратегического направления компании.

Другие игроки, интересы которых поставлены на карту, включают внешних консультантов, особенно инвестиционных банкиров. Поскольку они получают компенсацию на основе транзакции, их комиссия не сильно меняется, если на закрытие сделки уходит три недели или девять месяцев. Поэтому в их интересах быстро завершить процесс — отчасти потому, что внутри самих инвестиционных банков деятельность по слияниям и поглощениям не связана с рисковым капиталом. Действительно, работа по слиянию и поглощению предлагает более определенный путь к прибыльности, чем традиционные корпоративные финансы или продажи ценных бумаг и торговые аспекты инвестиционно-банковского бизнеса.

Эта ситуация может создать серьезную проблему: компании используют этих внешних экспертов для предоставления объективных профессиональных рекомендаций, однако эти консультанты сталкиваются с конфликтом между представлением своих интересов и интересов своих клиентов. Как сказал Феликс Рохатин из Lazard Freres, «сборы иногда в десять раз больше, когда сделка закрывается, чем когда она не закрывается, поэтому вам придется быть святым, чтобы на вас не повлияло количество участников». Более того, он заключает, что «уровень комиссионных достиг такой точки, что… вызывает подозрение, что существует слишком много стимулов для заключения сделки.” ⁵

Конечно, есть некоторые ограничения на увеличение темпов заключения сделок. Согласно действующим законам и большинству корпоративных подзаконных актов совет директоров должен одобрять приобретения. Однако степень, в которой процесс утверждения советом директоров замедлит продвижение сделки, зависит от независимости совета директоров от менеджмента, его опыта в области приобретений, разнообразия директоров и глубины их понимания корпоративной стратегии. Когда членам совета директоров не хватает опыта приобретения, их обсуждения могут быть сосредоточены на анализе финансовой или рыночной информации, которую предоставляют менеджеры компании или инвестиционные банкиры, вместо того, чтобы побуждать руководство проводить более оперативно ориентированный анализ, который важен для прогнозирования успеха после приобретения.

Как сказал главный финансовый директор одной из исследованных нами компаний: «Скорость, с которой все происходило, была ошеломляющей. Если бы мы провели такой быстрый анализ для принятия решения о капитальных расходах, комитет по аудиту совета директоров уже через минуту заткнулся бы нам! » Кроме того, если совет директоров выступал за приобретения как способ изменения корпоративной стратегии, он может, как правило, сосредоточиться на результатах (например, была ли компания приобретена или нет) и избегать вопросов, касающихся того, как ожидаемая интеграция приобретения будет происходить. место.Возможно, члены правления полагают, что руководство уже оценило эти вопросы должным образом.

Большинство компаний не совершают приобретения последовательно, при этом несколько приобретений совершаются близко друг к другу. В результате у немногих компаний есть возможность учиться с течением времени. Если у компании есть опыт успешной интеграции приобретений, такое знакомство может замедлить темпы роста. Один менеджер, например, сказал нам: «Мы не хотели торопиться с программой приобретения… в первую очередь потому, что все мы раньше были обожжены в предыдущих компаниях, действуя слишком поспешно.”

Конечно, не всегда возможно или желательно замедлить процесс сбора данных. Как только потенциальный кандидат определен, менеджеры сталкиваются с вполне реальной угрозой того, что его может купить другая компания. Действительно, во многих случаях уместно быстро перейти к приобретению другой компании. Например, если группа управления видит только одного кандидата, который соответствует ее стратегическим требованиям, или если неизбежные изменения окружающей среды могут закрыть возможность, тогда быстрые действия могут быть лучшим выбором.

Управление спешкой на закрытие

Для каждого приобретения менеджеры должны учитывать, какие факторы ускоряют процесс, и открыто различать корпоративную стратегию и такие факторы, как интересы отдельных групп или индивидуальные проблемы карьеры и эго. Эти соображения, конечно, переплетаются в большинстве ситуаций. Но прямое обращение к каждому из них по отдельности может помочь участникам оспорить простые или удобные объяснения для быстрого заключения сделки.Генеральный директор крупного сервисного бизнеса сообщил: «В моей предыдущей компании мы быстро сделали несколько приобретений, потому что искренне верили, что, если мы не скупаем их, это сделает кто-нибудь другой. По прошествии нескольких лет у нас настолько сильно развилось несварение, что мы пожалели, что кто-то еще не заразился ими. Наша поспешность при заключении сделок не позволила нам полностью учесть последствия того, что мы делали ».

Опытные покупатели, с которыми мы беседовали, постоянно подчеркивали, что лучше отказаться от сделки, чем позволить импульсу привести компанию к партнерству, в котором она сомневается.Это предостережение отражено директором по планированию General Electric Майклом Карпентером, который исследовал поглощения за последнее десятилетие и пришел к выводу, что 95% компаний показали плохие результаты. ⁶

Более конкретный набор действий по смягчению импульса включает корректировку стимулов для заключения сделки, которые испытывают различные стороны. Генеральный директор и правление должны рассмотреть способы, которыми такие мотивы могут усилить давление с целью совершить приобретение. Мы уже упоминали, как структура вознаграждения инвестиционных банкиров побуждает их как можно быстрее заключать все соглашения.Поскольку менеджеры приобретающих компаний могут осуществлять максимальный контроль над внутренними вознаграждениями, мы сосредоточим здесь внимание на этих стимулах.

Эти награды могут принимать разные формы. Мы уже выделили два аспекта: карьерный рост и удовлетворение эго. Приобретение может помочь менеджерам в карьере, позволяя им переходить из штатных должностей на линейные, или становиться заметными, участвуя в ключевом стратегическом шаге, или получать продвижение по службе или бонусы за закрытие сделки. Например, одна крупная диверсифицированная корпорация использует успех человека в идентификации и ведении переговоров о приобретениях в качестве критерия продвижения по службе.Другая практика, которую применяют некоторые компании, заключается в назначении ключевых аналитиков по вопросам приобретения на руководящие должности в недавно приобретенной дочерней компании.

Эти процедуры могут побудить менеджеров задуматься о выводе бизнеса в новые области, могут способствовать непрерывности управления на протяжении всего процесса приобретения и могут помочь интегрировать анализ до приобретения в операции после приобретения. Но эти методы также вознаграждают погоню за неподходящими кандидатами на приобретение и могут усугубить проблему увеличения импульса.Альтернативой, которая, кажется, решает оба набора проблем, является раннее и заметное вовлечение линейных менеджеров в процесс поглощения. Их опыт может помочь отделу закупок сосредоточиться на потенциальных операционных проблемах, которые аналитики, не ориентированные на операционную деятельность, могут упустить.

Когда генеральные директора или другие менеджеры полагают, что результат предполагаемого приобретения может повлиять на их репутацию, нарастает давление с целью заключения сделки. Приверженность людей также, кажется, возрастает по мере того, как они все больше вовлекаются в процесс.Было бы наивно рекомендовать менеджерам просто стараться сохранять чувство дистанции и перспективы, как если бы это было легко сделать. Но один способ, который может помочь, — это формальная система проверки и баланса, которая удерживает тех, кто отвечает за беспристрастный анализ, от процесса. Эту роль может сыграть генеральный директор или правление.

Наконец, карьерный рост компании и другие системы вознаграждения должны обеспечивать стимулы для соответствующих — а не просто любых — приобретений. По-прежнему может быть трудно замедлить темп даже при изменении структуры вознаграждения.Некоторые компании решают эту проблему, привлекая опытных членов совета директоров и менеджеров к деятельности по приобретению. Опытная команда с большей вероятностью выявляет и исследует потенциальные проблемные места и сопротивляется побуждению сделать неправильный выбор. Наше исследование показывает, что командам по приобретению больше всего не хватает опыта не у сотрудников или специалистов-консультантов, а у генеральных менеджеров, которые участвовали во всех этапах приобретения, включая попытки наладить партнерство.

Нереализованные ожидания

В процессе приобретения истец и цель вступают в переговоры с определенными ожиданиями относительно целей приобретения, ожидаемых выгод, уровней будущих результатов и сроков определенных действий.Чтобы уменьшить вероятность разногласий во время переговоров и облегчить завершение переговоров, стороны часто соглашаются не соглашаться на данный момент и откладывать решение сложных вопросов. Такая практика может помочь предоставить пространство для маневра в переговорах и возможность сохранить лицо в публичных объявлениях. Они также могут помочь обеим сторонам найти общий язык для достижения согласия по, казалось бы, неразрешимым вопросам в ходе динамичных переговоров.

Однако обе стороны должны в конечном итоге прояснить те части соглашения, которые остаются неоднозначными.Если после приобретения стороны интерпретируют эти моменты значительно иначе, отношения, возникшие в ходе переговоров, в том числе хрупкие узы доверия, могут начать распадаться. Когда доверие рушится, менеджеры как материнской, так и дочерней компании могут слишком остро отреагировать и вовлечься в ожесточенные споры. Неопределенность, которая помогла заключить сделку, может стать источником трудностей и конфликтов после того, как соглашение будет заключено.

Например, старшие менеджеры компании по производству потребительских товаров и потенциальной дочерней компании в целом согласились с тем, что цель приобретения заключается в обеспечении выхода на новые рынки для существующих продуктов материнской компании.Но обе стороны не смогли прийти к соглашению об ответственности и сроках этих действий. Вместо этого они оставили эти решения другим менеджерам, которые не участвовали в переговорах. Разногласия, возникшие впоследствии, привели к тому, что менеджеры материнской и дочерней компании стали конкурировать друг с другом, а не с внешними конкурентами, что отрицательно сказалось на общей эффективности компании.

Когда их ожидания относительно результатов после приобретения не оправдываются (часто предсказуемо), менеджеры материнской компании могут полагать, что их прежние сомнения относительно слабого или некомпетентного руководства в дочерней компании были правильными.Менеджеры двух компаний могут войти в цикл эскалации конфликта и недоверия, когда руководители материнской компании будут более напрямую вмешиваться в дела новой дочерней компании и устанавливать более строгие критерии эффективности. В ответ менеджеры дочерней компании могут решительно защищать свою автономию от всех запросов родителей, тем самым подпитывая предполагаемую потребность родителей в усилении контроля и вмешательства. По мере нарастания конфликта менеджеры приобретенной компании, вероятно, будут считать, что их худшие опасения злонамеренного поглощения подтвердились.

Короче говоря, менеджеры по поглощениям сталкиваются с иронической ситуацией: двусмысленность полезна — если не существенна — во время переговоров. Однако сама двусмысленность, которая помогает в переговорах, сеет семена более поздних проблем после приобретения.

Соглашение об основах

Менеджерам не следует стремиться к устранению неопределенности и неопределенности, которые неизбежно присутствуют. Вместо этого они должны сфокусировать это. Участники с обеих сторон должны изучить важные аспекты сделки и решить, какие результаты или действия важны для них.

Компании могут успешно разрешить эти неоднозначности, разделив переговорные вопросы на две категории: негибкие требования, с которыми должны согласиться обе стороны, и обсуждаемые вопросы, которые могут быть решены позже или оставлены неоднозначными. Выявление и различение точек гибкости и негибкости увеличивает шансы на то, что обе стороны в конечном итоге будут удовлетворены результатом соглашения, поскольку у каждой есть возможность четко сформулировать свои не подлежащие обсуждению ожидания.Обе стороны должны четко рассмотреть эти моменты и быть готовы отменить сделку, если они не смогут прийти к соглашению.

Сделав этот шаг, менеджеры с обеих сторон могут сосредоточить свое внимание на результатах или действиях, которые они считают важными, но подлежащими обсуждению. Старший менеджер объясняет это: «Каждое наше приобретение представляет собой новый выход на другой рынок, основанный на нашей базовой компетенции. Мы рассчитываем на определенную отдачу от наших инвестиций и разработали и усовершенствовали набор систем контроля, которые являются важным элементом нашего подхода к управлению.Если потенциальное приобретение не желает принимать эти условия, мы просто не будем двигаться дальше ». Практическое правило: не ожидайте получить то, о чем не желаете просить.

У классификации и выделения наборов проблем есть и другие преимущества. Помимо помощи менеджерам в понимании действительно негибких требований каждой компании, эта практика позволяет оставить неопределенными и гибкими другие вопросы. Менеджеры с обеих сторон могут разработать повестку дня для решения отложенных вопросов сразу после приобретения.Во многих случаях этими вопросами должны заниматься операционные менеджеры, которые должны заставить слияние работать после сделки.

Хотя некоторые изменения должны быть оставлены на усмотрение менеджеров по эксплуатации, следует предоставить указания относительно цели приобретения и требований к производительности. При отсутствии общего фокуса недоверие между сторонами почти неизбежно разовьется, заставляя менеджеров с обеих сторон занимать оборонительную позицию, а не стремиться к сотрудничеству. Наше исследование показывает, что общая направленность должна быть по возможности изложена качественно и отражать стратегическую цель приобретения.

Например, материнская компания может сказать новой дочерней компании: «Мы ожидаем, что ваше подразделение станет важным рынком сбыта продукции нашего подразделения ABC в течение следующих трех или четырех лет» или «В течение пяти лет мы хотим стать ключевой игрок в бизнесе эфрастаторов. Мы рассматриваем ваше подразделение XYZ как вход в этот бизнес ». Хотя детали в таких случаях остаются расплывчатыми, каждое заявление содержит цель, которая может служить полезным руководством для операционных руководителей. Такое разъяснение помогает как руководителям, ведущим переговоры, так и операционным менеджерам разобраться в проблемах и вопросах, которые необходимо решить.Не менее важно, что прояснение обеспечивает внешний фокус для их совместной деятельности и снижает вероятность политической борьбы.

Напротив, чрезмерно точные заявления об ожидаемых результатах могут иметь неприятные последствия и увеличивать (а не уменьшать) двусмысленность и неопределенность в ситуации. Точные определения ожидаемых результатов часто основываются на финансовых расчетах, подготовленных сторонними аналитиками, не имея ни подробных операционных знаний о компаниях или отрасли, ни заинтересованности в том, чтобы заставить их работать.Если подробные цели превратятся в смирительную рубашку, они могут иметь серьезные последствия при изменении условий ведения бизнеса. Хотя качественные заявления более неоднозначны, у менеджеров после приобретения будет больше возможностей для маневра, если у них будет общая структура, которой они будут руководствоваться в будущем.

Понимание процесса

Согласно нашим исследованиям, обычно непризнанный фактор — сам процесс — влияет на результаты многих приобретений. Мы не предполагаем, что эти препятствия возникают при каждом приобретении; их частота зависит от обстоятельств.Но мы обнаружили, что препятствия действительно существуют в процессе приобретения, и они могут существенно повлиять на окончательный успех сделки. Кроме того, понимание того, как они могут повлиять на вашу конкретную ситуацию, может помочь свести к минимуму их пагубные последствия. (См. Врезку «Вопросы диагностики».)

Некоторые менеджеры могут решить, что влияние этих барьеров является побочными издержками ведения бизнеса, и могут игнорировать их в своей стратегии приобретения. Другие руководители могут предпринять шаги для снижения стоимости барьеров.Мы понимаем, что некоторые из этих проблем могут оказаться непреодолимыми; иногда институционализированные силы в процессе приобретения сильнее, чем любая из рекомендаций, которые мы сделали. Некоторые из наших предложений просят менеджеров перестроить свое мышление и пересмотреть стратегию приобретения компании. У нас нет иллюзий по поводу того, насколько сложно это сделать.

Наши предложения — это только первый шаг. Помимо этого, возможно, пора старшим менеджерам фундаментально переосмыслить свои ожидания в отношении деятельности по приобретению.Консервативная переоценка руководителями и членами совета директоров как покупающих, так и целевых компаний цели приобретения и их способности получить долгосрочную выгоду от предлагаемого объединения может выявить другие проблемы, о которых должна знать каждая сторона. Развитие лучшего понимания тонкой, но важной роли, которую процесс приобретения играет в результатах приобретения, является важной частью этой переоценки.

Готовность к операциям по сбору платежей: Менеджер проекта — вице-президент — Мумбаи

О вакансии

CTC Неизвестное местоположение работы Мумбаи Опыт работы 0 — 3 года

Описание

Описание должности:

Успешный кандидат будет работать в группе по готовности к глобальным операциям и обслуживанию и будет отвечать за бизнес-анализ и внедрение крупных и сложных решений при управлении изменениями / проектами. Комплексные решения включают разработку новых возможностей продукта, что требует разработки новых технологий и операционных процессов.Таким образом, кандидат будет обладать управленческими навыками, необходимыми для достижения успеха в сложной организационной среде со смещением приоритетов при управлении ожиданиями заинтересованных сторон и реализацией проектов.

Эта роль включает управление связями с высшими заинтересованными сторонами внутри компании и со старшими клиентами. Таким образом, этот человек будет иметь возможность взаимодействовать с высшим руководством TTS и взаимодействовать с высшими заинтересованными сторонами. Знания и опыт в эквайринговом бизнесе крайне желательны.

Ключевые обязанности:

Отвечает за партнерство с глобальным менеджментом продуктов для определения стратегии и видения продукта для глобальной электронной коммерции Приобретение цифровых торговцев
Выступать в качестве Agile Product Owner for Operations and Service team во время спринтов разработки и ежедневных стендапов, продвигая высокий уровень взаимодействия с системой и процессами бизнес-проектирования.
Участвуйте в улучшении функций Agile, уточнении историй, планировании доставки, приемочном тестировании, демонстрации работающего программного обеспечения и ретроспективах.
Отвечает за создание бизнес-процессов посредством проектирования системы и достижение оптимальных операций и выполнения услуг.
Помогите запустить новый метод оплаты в электронной коммерции. Служба платежного шлюза в цепочке создания стоимости для эквайринга торговцев, включая адаптацию, расчет, отчетность по API, выставление счетов.
Участвует в создании и руководстве кросс-функциональными командами в глобальной матричной среде в разных регионах.
Согласуйте руководство, заинтересованные стороны (внутренние и внешние) и членов команды программы со стратегическими целями программы.
Рассмотрите и утвердите дизайн теста для пользовательского приемочного тестирования, сертификации и других проверок.
Проведение пошаговых инструкций по процессам, обзоров процедур и артефактов обучения, а также организация сеансов обмена знаниями с операциями и группами обслуживания в разных местах.
Выявление возможностей для улучшения процессов и участие в инициативах отдела по внедрению улучшений процессов.
Разработать и поддерживать индивидуальный план проекта, адаптированный к требованиям проекта, с указанием результатов, этапов, пунктов критического пути и действий
Создать соответствующую модель управления (в партнерстве с Продуктом и Технологией) для реализации проекта. организационные группы
Поддерживайте прочные отношения с ключевыми клиентами и внутренними заинтересованными сторонами
Управляйте критическими проблемами, которые необходимо решить, и при необходимости передать их высшему руководству.
Управляйте коммуникациями по проекту и служите точкой эскалации для внутренних операционных групп.
Управляйте масштабом проекта и применяйте процесс управления изменениями.
Обеспечьте эффективный переход от проекта к производству
Поддержка операционных проблем, которые могут возникать время от времени.

Управленческие навыки:

Доказанный послужной список успешных реализаций сложных портфелей многопродуктовых сделок
Опыт управления проектами при выполнении сложных внедрений, требующих новой функциональности продукта / разработки продукта
Доказанный послужной список неизменно высокой производительности и отличной реализации проектов
Широкие организационные знания и опыт межфункциональной командной работы для реализации многопоточных проектов
Способность анализировать и решать сложные проблемы; навыки сильного влияния

Функциональные навыки:

Операции и обслуживание банка-эмитента / банка-эмитента
Понимание продуктов VISA и Mastercard, опыт внедрения
Понимание процессов согласования
Управление проектами (предпочтительно сертификация или соответствующий опыт работы)

Передаваемые навыки:

Самостоятельный запуск и способность проявлять инициативу в продвижении проектов
Отличные организационные навыки и навыки планирования
Отличные письменные и устные коммуникативные навыки
Навыки ведения переговоров и принятия решений / решения проблем
Способность работать в условиях большой нагрузки и эффективно расставлять приоритеты
Способность эффективно управлять и ориентироваться в многогранных дисциплинах в Банке.
Аналитический мыслитель
Способность положительно влиять на людей
Хороший переговорщик
Исключительные кандидаты, не соответствующие этим критериям, могут рассматриваться на эту роль при условии, что они обладают необходимыми навыками и опытом.

Ценить разнообразие. Демонстрирует понимание разнообразия сотрудников. Ценит различия в стилях или взглядах и использует различия, чтобы повысить ценность решений или действий и организационного успеха.

Уровень образования: бакалавр / высшее образование, степень магистра плюс

становится сертифицированным оператором | Служба аграрного маркетинга

Как стать сертифицированным органическим продуктом

несут ответственность за то, чтобы органические продукты USDA соответствовали всем органическим стандартам.Органическая сертификация состоит из пяти основных этапов:

1. Ферма или предприятие применяет методы органического производства, выбирает аккредитованного USDA сертифицирующего агента и подает заявку и сборы этому сертифицирующему агенту.
2. Сертифицирующий агент проверяет приложение, чтобы убедиться, что практика соответствует правилам USDA в области органических продуктов.
3. Инспектор проводит инспекцию на месте деятельности заявителя.
4. Сертифицирующий агент рассматривает заявку и отчет инспектора, чтобы определить, соответствует ли заявитель органическим правилам Министерства сельского хозяйства США.
5. Сертифицирующий агент выдает органический сертификат.

Для поддержания органической сертификации ваша сертифицированная органическая ферма или предприятие будет проходить ежегодный обзор и инспекцию. Если ваше предприятие находится за пределами США, посетите нашу страницу «Международная торговля», чтобы узнать о вариантах получения органической сертификации.

Часто задаваемые вопросы

Сколько стоит сертификация органических продуктов?

Фактические затраты или сборы за сертификацию сильно различаются в зависимости от сертифицирующего агента, а также размера, типа и сложности вашей операции.Стоимость сертификации может составлять от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Перед тем, как подать заявку, спросите у своего органа по сертификации структуру оплаты и платежный цикл. Как правило, это сбор за подачу заявления, ежегодный сбор за продление, оценка годового производства или продаж и сборы за проверку.

После того, как вы пройдете сертификацию, в рамках программ распределения затрат на органическую сертификацию Министерства сельского хозяйства США можно будет возместить приемлемым предприятиям до 75 процентов затрат на сертификацию.

Есть ли переходный период?

Да.Любая земля, используемая для производства необработанных органических продуктов, не должна подвергаться воздействию запрещенных веществ в течение последних трех лет. Пока не будет достигнут полный 36-месячный переходный период, вы не можете:

• Продавать, маркировать или представлять продукт как «органический»
• Использовать печать органического агентства США или сертифицирующего агента.

USDA предоставляет техническую и финансовую помощь в переходный период через свою Программу стимулирования качества окружающей среды (EQIP). Или получите доступ к различным вариантам финансирования, программам сохранения и другим программам и услугам для органического сектора на Портале органических продуктов Министерства сельского хозяйства США.

Чтобы получить помощь по началу работы, просмотрите:

Дополнительные ресурсы: