Интеграция и диверсификация — Студопедия
Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Виды диверсификации
Вертикальная интеграция,или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции.
§ полная интеграция производственной деятельности;
§ частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;
§ квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
§ интеграция «назад», или обратная интеграция;
§ интеграция «вперед», или прямая интеграция.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов.
Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.
При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы,
Горизонтальная интеграция,или связанная горизонтальная диверсификация, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.
Латеральная (несвязанная) диверсификация
Для повышения прибыльности предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка.
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Таблица 7.1.
Интеграция и диверсификация — Энциклопедия по экономике
Вертикальная интеграция и диверсификация компаний [c.63]Основными направлениями экономической стратегии и политики нефтяных и газовых компаний мира являются слияния, вертикальная интеграция и диверсификация. В 1990-е гг. важной стороной деятельности нефтяных компаний стала их усиливающаяся опора на человеческий капитал и высокие технологии. [c.63]
Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рассматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности, анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях.
[c.1]В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и [c.126]
Многонациональные корпорации отражают процесс создания фирм, владеющих предприятиями и дочерними компаниями в различных странах, в результате интеграции и диверсификации их деятельности на международном рынке.
Базовые стратегии касаются, прежде всего, корпоративной стратегии развития предприятий (корпораций), включая интеграцию и диверсификацию исследований, производства и распределительной сети. Исходными являются общие стратегии развития предприятия (роста его капитала и доли рынка), базовые стратегии конкуренции и стратегии, определяющие связь продукт — рынок . Совокупность этих действий позволяет обеспечить укрепление позиции предприятия (корпорации) на рынке, а также соз- [c.569]
Стратегии вертикальной интеграции и диверсификации [c.573]
Основными видами стратегий роста являются развитие рынка, интеграция и диверсификация. [c.548]
Сравнивая два вида трансакционных издержек (рыночные и нерыночные), можно решить вопрос о наиболее желательной степени вертикальной интеграции и диверсификации для фирмы. Решая вопрос о том, размещать ли заказы сторонним фирмам или организовывать собственные подразделения, которые поставляли бы определенные ресурсы, владельцы и менеджеры фирмы рассматривают затраты на поиск сторонних ресурсов по низкой цене, на ведение переговоров с поставщиками, учитывают риски и вероятные потери, связанные с контрактными соглашениями, анализируют прочие издержки обращения.
И если эти затраты окажутся менее высокими, чем те, что связаны с организацией собственных подразделений, то степень вертикальной интеграции будет ниже, и наоборот.
[c.100]
Инновационный подход разработка новой продукции Дифференциация продукции и технологий Вертикальная интеграция и диверсификация Реализация синергического эффекта в результате объединения технологических потенциалов разных фирм [c.332]
Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении — относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.
Прежде всего, следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и за счет интеграции и диверсификации своей деятельности. [c.69]
Хотя вертикальная интеграция является одной из форм диверсификации, продукция, свойственная диверсификации, является результатом деятельности, не связанной вертикально с производством оригинального перечня продукции. Вертикальная интеграция и диверсификация отличаются мотивами, лежащими в основе их применения. Мотивами вертикальной интеграции является желание снизить издержки и/или получить больший контроль над производством и/или распределением. Если вертикальная интеграция учитывает небольшое количество факторов, связанных с внешней средой, то это показывает направление развития фирмы в сторону самодостаточности. Диверсификация, с другой стороны, обычно направлена на использование выгодных возможностей рынка и на уменьшение риска вкладывания всех средств в одно направление.
Диверсификация, вертикальная интеграция и внешняя экспансия [c.188]
Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в.масштабах нынешней товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация). [c.605]
Стратегия формирования и развития ИХС должна рассматриваться как ее сознательное, целенаправленное поведение в краткосрочном и долгосрочном периодах. Формируя стратегию, ИХС должна учитывать возможность параллельного функционирования многих финансовых и экономических агентов и, в первую очередь, своих конкурентов. При этом приоритетным является учет спроса потребителей и возможностей участников ИХС. В качестве основных факторов стратегического поведения ИХС выступают цели, качество и количество выпускаемых товаров, объемы закупок ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками. С помощью этих параметров осуществляется стратегическое планирование и управление, а также реализация целей ИХС. Для уменьшения зависимости от поставщиков ИХС идут на использование механизмов и ОСУ на базе реализации принципов вертикальной интеграции и глубокой диверсификации производства. При этом используются дивизиональные ОСУ и блочные механизмы реализации отношений. [c.224]
Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации приведено в табл. у-1- [c.125]
Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации [c.125]
Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними. [c.293]
Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия. [c.294]
С участием ФПГ достижение названных целей становится более реальным, поскольку они выступают в роли инструмента обеспечения горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей, объединения усилий промышленных предприятий, финансово-кредитных учреждений, страховых, инвестиционных компаний, торговых, транспортных и других организаций. В основе такой интеграции лежит ряд мотивов, среди которых, во-первых, невозможность продуктивного продвижения вперед без привлечения и концентрации финансовых ресурсов, и, во-вторых, специализация и диверсификация производства. Совместная деятельность невозможна без координации работы предприятий, связанных единством воспроизводственного процесса, включая технологию и кооперацию, и имеющих общие интересы в изготовлении и реализации продукции. Путем аккумулирования средств, появления возможности управляемого развития предприятий, снижения рисков, маневрирования совокупным портфелем ценных бумаг, концентрации инвестиционных ресурсов на осуществление эффективных проектов создается дополнительная устойчивость для каждого из предприятий и учреждений, входящих в финансово-промышленную группу. [c.366]
Вопрос об оптимальных размерах фирмы принято рассматривать под рубрикой теория интеграции . Интеграция — это сосредоточение экономической деятельности внутри фирмы. Фирма граничит как с фирмами-конкурентами в своей отрасли, так и с фирмами из смежных отраслей, откуда она покупает необходимое сырье и оборудование и куда поставляет готовую продукцию. У нее есть как горизонтальные, так и вертикальные границы. Соответственно этому различают интеграцию горизонтальную, вертикальную и диверсификацию. [c.108]
Наиболее важным моментом, который учитывается при контролировании слияний и поглощений в направлении диверсификации, являются дополнительные финансовые возможности фирм. Значительное увеличение денежных и иных средств объединенных предприятий может обеспечить более широкую сферу действий и методов воздействия предприятий в отношении конкурентов. Однако в целом процессы вертикальной интеграции и особенно диверсификации имеют значительно меньше отрицательных последствий для экономики, чем горизонтальная интеграция. . . . .. [c.118]
Особый интерес представляют две дополнительные стратегии расширения сбыта стратегия вертикальной интеграции и стратегия диверсификации. [c.107]
Предпосылками интеграции в электроэнергетике служат обострение конкуренции на либерализованном рынке нестабильность рыночной конъюнктуры (спрос, цены) ограничения на рентабельность регулируемых компаний (в частности, сетевых). Эти предпосылки в полную силу проявляются уже после реструктуризации энергетических монополий, когда начинают работать рыночные отношения. Разновидности интеграции позволяют резко повысить финансовую устойчивость и конкурентоспособность бизнеса на основе реализации эффекта масштаба и диверсификации, создающей возможность широкого маневра [c.95]
Более сложная структура функции ПР свойственна для компаний, представляющих собой горизонтальную и/или вертикальную интеграцию бизнесов. Диверсификация бизнеса, или разнообразие отраслевых сфер предполагает дифференциацию некоторых аспектов ПР. Конгломераты, как объединение несвязанных бизнесов, или сфер деятельности, периодически покупаемых/продаваемых по политическим или финансовым причинам, также имеют специфику ПР. [c.391]
В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации [c.76]
II.2.3. Формы интеграции, кооперации и диверсификации [c.110]
Следует отметить, что наиболее весомым на современном этапе развития отечественной автомобильной промышленности становится участие в модернизации ведущих машиностроительных предприятий страны крупных банковских, финансово-промышленных структур и иностранного капитала. Финансово-промышленные группы в современной России развиваются на фоне снижения роли государства и концентрации финансовых ресурсов для инвестирования в производство конкурентоспособной продукции. Развиваются такие корпоративные структуры на основе интеграции и диверсификации. Возможны, и, как правило, осуществляются комбинированные варианты. Так КАМАЗу для осуществления проекта по переоснащению своих грузовиков двигателями, необходимо около 0,5 млрд. долларов. Японская фирма КАНЕМАЦУ изготавливает оборудование (176 млн. долл.), далее участвует Эксимбанк (Банк международного сотрудничества Японии), в программе участвуют и другие станкостроительные фирмы из стран Западной Европы. [c.52]
Таким образом, главными чертами образования XXI века будут являться целостность системы образования гибкость и многоуровневость образования, обновленное содержание и диверсификация образования гуманизация и и гуманитаризация образования демократизация управления системой образования на основе оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, национализация сети и структуры учебных заведений многообразие форм собственности и источников финансирования учебных заведений совершенствование формирования контингента студентов и учащихся новый механизм распределения и социальной защиты выпускников усиление внимания к воспитательной работе в учреждениях образования различных типов интеграция системы образования в мировое образовательное пространство расширение академических свобод создание индустрии образования и учебно-методического сопровождения, адекватных новому содержанию образования. [c.76]
На межотраслевом уровне перспективы вертикальной интеграции связаны прежде всего с электроугольными и электрогазовыми компаниями. При этой форме интеграции топливодобывающее предприятие поставляет на ТЭС газ или уголь по себестоимости либо трансфертной цене, а ТЭС в свою очередь снабжает его электроэнергией не по тарифу оптового рынка, а по себестоимости производства (трансфертной цене). В результате снижения издержек и диверсификации деятельности интегрированная электротопливная компания получает дополнительные конкурентные преимущества на обоих рынках и значительно снижает риски бизнеса. Следует отметить и благоприятные возможности для полной электрификации газотранспортных систем. [c.97]
Стоимость интеграции проявляется в более низком уровне эффективности, но ри этом достигается его меньшая изменчивость. Высоко интегрированные компании огут иметь проблемы, связанные с их размером и диверсификацией деятельности, но дновременно они более устойчивы с точки зрения экономических характеристик. [c.145]
Однако согласно нашему обследованию, между уровнями вертикальной интеграции каждой категории диверсификации нет большой разницы, что видно из табл. 4.6. Здесь уровень вертикальной интеграции измеряется добавленной стоимостью, деленной на объем продаж за вычетом нормы прибыли. Это представительная переменная, и, кроме того, она не выражает квазивертикальной интеграции. [c.123]
Это диверсифицированная компания, выпускающая тех-связанную продукцию. Ассортимент ее про-— от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и БИС. Продукция иностранных филиалов Хитати составляет всего 5,1% внутреннего объема выпуска, но доля экспортной продукции составила в 1980 г. 25% и во всех ее пяти специализированных отделениях приблизительно одинакова. Уровень вертикальной интеграции у нее выше, чем у других компаний она сама производит свои главные детали и продает свою про-через собственную сбытовую сеть. Однако сбыт по-товаров квазиинтегрирован. Доля компании на рынке по каждой позиции не самая большая, но обычно вторая или третья. Высшее руководство говорит, что из-за диверсификации трудно [c.126]
Темп роста продукции низок. компаний отсутствует синергический эффект и выше уровень диверсификации. Низка доля на рынке, поскольку расходы как на исследования, так и на стимулирование сбыта незначительны. Неудачливые компании квазивертикальную интеграцию в меньших масштабах, преуспевающие. Доля экспортной продукции низка. [c.128]
Вертикальная интеграция и диверсификация компаний
Вертикальная интеграция и диверсификация компаний [c.63]Основными направлениями экономической стратегии и политики нефтяных и газовых компаний мира являются слияния, вертикальная интеграция и диверсификация. В 1990-е гг. важной стороной деятельности нефтяных компаний стала их усиливающаяся опора на человеческий капитал и высокие технологии. [c.63]
Более сложная структура функции ПР свойственна для компаний, представляющих собой горизонтальную и/или вертикальную интеграцию бизнесов. Диверсификация бизнеса, или разнообразие отраслевых сфер предполагает дифференциацию некоторых аспектов ПР. Конгломераты, как объединение несвязанных бизнесов, или сфер деятельности, периодически покупаемых/продаваемых по политическим или финансовым причинам, также имеют специфику ПР. [c.391]
Слияние означает переход суммарных операций и активов двух или нескольких компаний под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобретение означает, что компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса. Слияния принимают следующие формы горизонтальная интеграция вертикальная интеграция диверсификация. [c.169]
Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и(или) будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления выделим 3 процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации. [c.60]
Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. В неустойчивой отрасли отсутствие роста в процессе реализации этой стратегии может означать банкротство. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним. Рост в смежных отраслях может быть в форме вертикальной или горизонтальной интеграции производства. Рост может также приводить к созданию конгломератов организационных структур при росте предприятия и его диверсификации. Стратегия направлена на рост (концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и признанная форма такого роста — это приобретение и поглощение компаний корпорацией, а также слияние корпораций. [c.286]
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться назад (к источникам сырья) и вперед (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция назад создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. [c.573]
В основе развития интегрированных макроструктур (объединений соответствующих предприятий и компаний) лежит концентрация капитала и производства для получения более привлекательных выгод, чем при их самостоятельных действиях. Это, в свою очередь, выдвигает определенные требования к внутренней организации конкретного создаваемого объединения. Первоначально такая концентрация находила воплощение в укрупнении субъектов хозяйствования за счет привлечения в их состав дополнительного капитала и рабочей силы путем слияния и развития простых организационных структур (предприятий, компаний) на основе горизонтальной и вертикальной интеграции конкретного бизнеса (бизнесов). В последующем интеграция развивалась в рамках корпораций на основе диверсификации их деятельности в смежные и новые отрасли. Дальнейшая межфирменная интеграция столкнулась с проблемами сохранения самостоятельности отдельных корпораций и предприятий, видов бизнеса и отраслей реального сектора экономики, необходимых для функционирования рыночных механизмов регулирования социально-экономического развития конкретных стран, регионов и мирового сообщества в целом. В то же время глобализация мирового рынка и усиление (ужесточение) конкуренции с одновременным выполнением требований по сокращению производственных затрат и повышению эффективности общественного производства настоятельно требуют, интеграции усилий отдельных производителей, научных организаций, финансовых средств и развития сырьевых отраслей. Разрешение этих проблем и противоречий находит свое выражение в постоянном развитии и создании новых организационных форм сотрудничества и интеграции предприятий, компаний и корпораций. [c.586]
С участием ФПГ достижение названных целей становится более реальным, поскольку они выступают в роли инструмента обеспечения горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей, объединения усилий промышленных предприятий, финансово-кредитных учреждений, страховых, инвестиционных компаний, торговых, транспортных и других организаций. В основе такой интеграции лежит ряд мотивов, среди которых, во-первых, невозможность продуктивного продвижения вперед без привлечения и концентрации финансовых ресурсов, и, во-вторых, специализация и диверсификация производства. Совместная деятельность невозможна без координации работы предприятий, связанных единством воспроизводственного процесса, включая технологию и кооперацию, и имеющих общие интересы в изготовлении и реализации продукции. Путем аккумулирования средств, появления возможности управляемого развития предприятий, снижения рисков, маневрирования совокупным портфелем ценных бумаг, концентрации инвестиционных ресурсов на осуществление эффективных проектов создается дополнительная устойчивость для каждого из предприятий и учреждений, входящих в финансово-промышленную группу. [c.366]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнеса имеет как достоинства, так и недостатки. Диверсификация может привести к распылению ресурсов, что особенно опасно для российского бизнеса. Не считается однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикально интегрированные структуры вынуждены иметь сложную систему логистики для организации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменение рыночной конъюнктуры для одного из переделов может привести к потере сбалансированности компании в целом. [c.119]
Первый шаг в этом направлении — ликвидация избыточных и непрофильных активов в производстве базовых химикатов с последующей консолидацией ресурсов по горизонтали на внутри- и межфирменном уровне и путем вертикальной интеграции производства на международном уровне, создания предприятий с различным национальным капиталом. Особенность реструктуризации активов в этом секторе химической промышленности в том, что в течение последних 20 лет объединение проходило в одной или смежных отраслях, практически без диверсификации производства. Основные корпоративные задачи, которые химические компании решали таким образом сокращение числа конкурентов, расширение доли контролируемого рынка, концентрация производства базовых химикатов в руках ограниченного числа крупных компаний. [c.335]
Стратегия роста — увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция, а также стратегия диверсификации. [c.113]
Другое направление построения компаний в России — создание холдингов за счет диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции. Интересно проследить, как выстраивались подобные объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. Покупались наиболее перспективные бизнесы или те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одна из главных целей — достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес- [c.117]
Это диверсифицированная компания, выпускающая тех-связанную продукцию. Ассортимент ее про-— от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и БИС. Продукция иностранных филиалов Хитати составляет всего 5,1% внутреннего объема выпуска, но доля экспортной продукции составила в 1980 г. 25% и во всех ее пяти специализированных отделениях приблизительно одинакова. Уровень вертикальной интеграции у нее выше, чем у других компаний она сама производит свои главные детали и продает свою про-через собственную сбытовую сеть. Однако сбыт по-товаров квазиинтегрирован. Доля компании на рынке по каждой позиции не самая большая, но обычно вторая или третья. Высшее руководство говорит, что из-за диверсификации трудно [c.126]
Государственные компании стран-членов ОПЕК стремятся идти тем же путем, что и их крупнейшие международные нефтегазовые компании-конкуренты. Они пытаются активно проводить политику вертикальной интеграции скупают нефтеперерабатывающие заводы и сбытовые компании в странах Европы и США, расширяют сферу своей деятельности (например), покупка компанией Saudi Aram o алюминиевого завода, а также ее крупные инвестиции в сельское хозяйство страны с целью диверсификации хозяйства Саудовской Аравии), [c.79]
Первоначально ФПГ в экономически развитых странах состояли, как правило, из предприятий, технологически связанных друг с другом, то есть ФПГ на основе горизонтальной и вертикальной интеграции. Однако с течением времени типичной стала интеграция на основе диверсификации, когда предприятия различных отраслей объединяются в ФПГ на основе слияния или поглощения одной компании другой. Например, в группе 100 ведущих промышленных фирм Англии многоотраслевыми являются 96, в Германии — 78, в Италии — 90. Не стала исключением и Россия, примером может служить ФПГ Интеррос-Микродин , состав участи и ков которой включает АО Кузнецкий металлургический комбинат , АООТ Иргиз , АООТ Новокузнецкий алюминиевый завод , АООТ ИН РОС Капитал , АОЗТ Разнотрейд , АООТ Росхлебпродукт , АОЗТ Союзплодимпорт , ВТФ Энергия , АООТ Фосфорит , концерн Норильский никель , АКБ Международная финансовая компания , КБ ОНЭКСИМ, АО Химволокно , АО Азот , ВО Тяжпромэкспорт , ВЭО Союзпромэкспорт и др. Однако, как показывает мировой опыт, наиболее функциональны ФПГ на основе диверсификационнойг интеграции не в стратегических сырьевых, а именно в наукоемких отраслях, так как основная цель данных ФПГ — развитие инновационного потенциала, выпуск высококачественной продукции и прорыв с ней на мировой рынок. [c.79]
На межотраслевом уровне перспективы вертикальной интеграции связаны прежде всего с электроугольными и электрогазовыми компаниями. При этой форме интеграции топливодобывающее предприятие поставляет на ТЭС газ или уголь по себестоимости либо трансфертной цене, а ТЭС в свою очередь снабжает его электроэнергией не по тарифу оптового рынка, а по себестоимости производства (трансфертной цене). В результате снижения издержек и диверсификации деятельности интегрированная электротопливная компания получает дополнительные конкурентные преимущества на обоих рынках и значительно снижает риски бизнеса. Следует отметить и благоприятные возможности для полной электрификации газотранспортных систем. [c.97]
Диверсификация представляет собой процесс расширения товарной гаммы фирмы с целью обеспечения большей стабильности результатов и избежания колебаний в получении прибыли. Диверсификация производства может быть вертикальной, горизонтальной и конгломеративной. Вертикальная диверсификация (называемая иногда вертикальной интеграцией) — это освоение фирмой производства товаров разной степени обработки как для собственных нужд, так и для реализации на рынке горизонтальная — расширение номенклатуры производства путем освоения выпуска родственных товаров конгломератнвная — выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной номенклатурой производства [2, т.1, с. 42]. [c.268]
Эмпирические исследования вертикальной интеграции лишь подчеркивают ее преимущества. Однако это не вполне согласуется с большим разнообразием интеграционных стратегнй нефтяных компаний, оперирующих на различных стадиях нефтяного цикла. Даже компании, действующие в одном сегменте комплекса, отличаются большим разнообразием организационных структур. По-видимому, необходимо рассматривать не только выгоды, но и затраты, обусловленные использованием интеграционной стратегии. Такой подход используется в некоторых работах, посвященных результатам вертикальной интеграции в американской нефтяной промышленности. В них приведены результаты исследования влияния вертикальной интеграции в различных секторах нефтяной промышленности на два взаимосвязанных показателя эффективности — уровень и изменчивость производственной эффективности. Производственная эффективность более предпочитательна, чем обычный показатель «рентабельность к активам», так как она не зависит от степени развития рынка. При этом предполагается, что уровень эффективности связан с интеграцией обычными показателями — потерями от увеличения масштабов деятельности и уровнем диверсификации. В то же время изменчивость этого уровня эффективности связана с интеграцией через параметр стоимости сделок. [c.144]
Тема 7. Диверсификация План:
7.1 Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация.
7.2 Основные формы объединения.
7.3 Управление диверсифицированными предприятиями.
7.4 Выгоды и издержки диверсификации.
Вопросы и задания.
Рекомендуемая литература.
7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Б. Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была1 модной в конце 1960-х — начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства [6, с. 79]. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска» [6] Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам.
1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства.
2. В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.
Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [10, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 7.1). Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии — внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.
Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и .нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.
Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно — туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование [10,» с. 189].
Интеграция и диверсификация
Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может, быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска, старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключаемся в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке, у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны, разные типы вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.
Рис. 7.2. Виды диверсификации.
интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;
интеграция «вперед», или прямая интеграция.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 7.3). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется больше возмож
Интеграция, диверсификация и дифференциация производства
Переход отечественной промышленности к рыночным условиям хозяйствования в значительной степени осложнил проблему экономического функционирования предприятий, способствовал созданию и развитию различных форм хозяйственных объединений. Основными предпосылками для создания таких объединений в России являются:
— необходимость восстановления хозяйственных связей между предприятиями;
— способность крупных хозяйственных объединений сосредотачивать крупные денежные средства и проводить техническое перевооружение и реконструкцию производств;
— стремление предприятий и хозяйственных объединений обеспечивать себе надежную сырьевую базу и сбыт продукции.
По экономическому содержанию новые хозяйственные объединения представляют собой организации, консолидировавшие материальные, финансовые и прочие ресурсы предприятий с целью увеличения объемов производства и повышения эффективности их деятельности.
Под интеграцией понимается объединение самостоятельных предприятий, углубление их взаимодействия и развития связей между ними. Интеграция возможна как на уровне национальных хозяйств, так и на уровне предприятий, фирм, компаний и корпораций. Она проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, а также в создании друг другу благоприятных условий экономической деятельности.
Вертикальная интеграция – это тот случай, когда деятельность интегрированной компании охватывает более чем одну стадию процесса преобразования сырья в конечную продукцию. Вертикальная интеграция может быть двух типов: регрессивная (направленная назад), когда компания включает в свой состав предыдущие стадии процесса, и прогрессивная (направленная вперед), когда компания включает в свой состав последующие стадии переработки.
Под горизонтальной интеграцией понимается тот случай, когда две фирмы, осуществляющие одинаковые стадии производственного процесса, объединяются в одну компанию. При этом новая компания сосредотачивает значительный объем производства однотипной продукции.
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
Чаще всего диверсификацию рассматривают как особый случай горизонтальной интеграции производств. Под диверсификацией понимают проникновение предприятий или производств в разнородные, технологически не связанные отрасли. В качестве примера можно привести крупный концерн, имеющий в составе большое число разнообразных предприятий промышленности, торговли, научных и финансовых организаций.
Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.
Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры.
Конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия.
При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество.
Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними – возможность выхода на мировой рынок.
Дифференциация производства – процесс обособления производства, при котором каждый цех или предприятие вырабатывает определенную продукцию, используя при этом специфические технологические процессы и оборудование, специально подготовленные кадры рабочих. Различают дифференциацию отрасли, предприятия и подразделений предприятия. Под дифференциацией предприятия понимается сосредоточение его деятельности на выпуске определенного вида продукции.
Различают четыре вида дифференциации: предметную, подетальную, технологическую и функциональную.
Предметная дифференциация заключается в том, что предприятие специализируется на выпуске готовой продукции.
При подетальной дифференциации предприятие или цех специализируются на выпуске отдельных деталей, частей готовой продукции.
Технологическая дифференциация – это обособление отдельных технологических операций или стадий в самостоятельное производство.
Функциональная дифференциация предполагает выделение в виде самостоятельных единиц вспомогательных, специализированных цехов, выполняющих определенные функции по ремонту оборудования, энергоснабжению, транспортировке грузов и т.п.
Уровень дифференциации отрасли может быть охарактеризован коэффициентом уровня отраслевой дифференциации, который определяется двумя показателями:
— долей продукции, вырабатываемой в отрасли на дифференцированных предприятиях, в общем объеме производства этой продукции в отрасли;
— долей продукции, соответствующей профилю отрасли, в общем объеме производства продукции в отрасли.
Уровень дифференциации предприятия определяется номенклатурой продукции, вырабатываемой на предприятии, а также долей специализированного оборудования в общем количестве оборудования в цехе, на участке.
Дифференцированные производства обладают рядом преимуществ по сравнению с недифференцированными. Дифференциация производства позволяет увеличить на предприятии серийность и массовость производства, что служит предпосылкой для применения высокопроизводительного оборудования, эффективных форм организации труда. В конечном счете, дифференциация способствует улучшению использования основных средств, росту производительности труда, снижению себестоимости и повышению качества продукции.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимостьНОУ ИНТУИТ | Лекция | Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных производственно-корпоративных структур
Аннотация: Данная лекция посвящена организационно-экономическим методам и моделям создания интегрированных производственно-корпоративных структур. Рассмотрены такие разделы, как диверсификация производственно-хозяйственной деятельности; методы интеграции производственных структур на основе стратегических альянсов; организационные структуры и механизмы управления промышленным предприятием и т.д.. Даны определения, приведены примеры.
В связи со значительными изменениями социальных, экономических и политических условий деятельности производственных предприятий существенно повышаются требования к их управлению. Растущая нестабильность внешней среды предприятий, обусловленная ограниченностью доступных ресурсов и наличием пределов роста рынка, вынуждает предприятия расширять ассортимент выпускаемой продукции, т. е. прибегать к стратегии диверсификации производства.
2.1. Диверсификация производственно-хозяйственной деятельности
Обладая рядом существенных преимуществ, диверсификация получила широкое распространение среди передовых отечественных и зарубежных предприятий. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.
Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией или целью функционирования. Это — стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес-единицы [1, 7, 19]. Выделенные сегменты предприятия интегрируются с аналогичными бизнес-единицами других предприятий — поставщиков, конкурентов или потребителей, образуя стратегические альянсы.
Партнерские взаимоотношения в альянсах содействуют не только получению новых конкурентных преимуществ, сбережению ресурсов, распределению риска, но также ускоренному продвижению предприятий на новые рынки и созданию перспективной базы для инвестиций. Формирование стратегических альянсов возможно не только при диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но и на любом этапе снабженческо-производственно-сбытового цикла в зависимости от стремления конкретных предприятий совместить маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции. В условиях растущей популярности интегрированных производственных структур большое значение имеет наличие эффективного аппарата управления такими организационными формами.
Актуальна потребность в современных методах управления диверсификацией и интеграцией предприятий в сфере промышленного производства с целью обеспечения их рентабельного функционирования и конкурентоспособности.
Основная цель настоящей лекции — разработка организационно-экономических методов и моделей формирования эффективных интегрированных производственных структур промышленных предприятий в условиях изменения внешней среды.
2.1.1. Концепция диверсификации
Основная проблема стратегического анализа — определение момента времени, когда фирма должна принять решение относительно диверсификации [1].
Если предприятие (употребляем этот термин в соответствии с [21]) имеет очевидное стратегическое преимущество на растущем рынке, то одно направление деятельности может оправдывать привлечение всего внимания и всех денежных средств, имеющихся в распоряжении руководства предприятия. В то же время ни одна крупная организация (в смысле [21]) не может бесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, особенно в отраслях с наметившимся перепроизводством.
Еще в 60-х гг. двадцатого века зарубежными классиками стратегического менеджмента [35] установлено: крупные организации прибегают к диверсификации, когда руководство осознает, что производственные мощности предприятия и научный потенциал персонала могут быть также эффективно использованы для освоения, производства и продажи новых товаров на новых рынках. Рост происходит либо при расширении производства на конкретных предприятиях для работы с теми же покупателями, либо при поиске новых рынков и поставщиков. Также возможен выход на новые рынки посредством разработки новой продукции для различных групп покупателей [10].
Как в отечественной, так и зарубежной литературе приводится множество определений диверсификации [7, 16, 18, 32], что подтверждает разнообразие взглядов на это явление. Наиболее всеобъемлющие из них приведены ниже. Диверсификация — это определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции [30], а в работе [7] под диверсификацией отчасти понимается разнообразие, разностороннее развитие.
Прежде чем стать глобальной стратегией для современных предприятий, диверсификация прошла сложный путь эволюции, историю которой условно можно разделить на четыре этапа [24], характеризующих становление следующих основных элементов: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.
Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способности менеджеров обеспечивать значительный оборот активов, по возможности прибегая к реформированию предприятий и продаже некоторых активов. Особое место здесь отводится наличию предполагаемой синергии, или синергизма [1, 16, 32]. За основу предлагается принимать определение синергизма, данное в работе [1]. Синергизм — явление, когда доходы (или иные результаты деятельности) от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.
Для предприятия синергия — фактор его «ценности», позволяющий подразделениям предприятия или бизнес-единицам [1, 7, 19] достигать более высокого уровня прибыли (или иного показателя эффективности), чем они имели, функционируя по отдельности. Без образования синергии нет экономического смысла в объединении нескольких предприятий.
В литературе используют следующее синергетическое неравенство [32]:
где — чистая текущая стоимость бизнеса , .
Предприятие с положительным синергизмом будет иметь конкурентное преимущество перед организацией, которой этого синергизма не хватает. Существует два очевидных пути измерения синергетического эффекта: оценка сокращения затрат при совместном ведении операций при данном уровне дохода; оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций [1].
Развитие взаимовыгодных связей между подразделениями — процесс сложный и трудоемкий; далеко не всем предприятиям удается этого достичь. В таких случаях организации лишь имитируют достижение экономии, якобы возникающей при одновременной работе по нескольким направлениям. Такое явление, называемое имитацией диверсификации [32], происходит, когда предприятия развивают каждое из направлений своей деятельности (бизнес-единицы) по отдельности. В этом случае даже без построения взаимосвязей между подразделениями предприятие может добиться роста доходов за счет успешного использования стратегий лидерства по издержкам или дифференциации продукции.
Диверсификация — это не только метод повышения эффективности бизнеса, но и способ защиты от риска [27, 28]. Если по тем или иным причинам производство основной продукции перестанет быть выгодным, предприятие избежит больших потерь путем опоры на выпуск продукции, соответствующей стратегии диверсификации.
2.1.2. Подходы и виды стратегии диверсификации деятельности предприятий
В работах современных ученых, проводящих исследования в области стратегического менеджмента, наиболее часто упоминаются два основных вида стратегии диверсификации — связанная и несвязанная диверсификация [32, 18]. Диверсифицирующие предприятия могут быть отнесены к одному или комбинации типов диверсификации в зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся между отделениями предприятий [10].
Стратегия диверсификации фирмы может быть названа связанной [32], если менее чем 70 процентов дохода всей организации обеспечивается одним из направлений бизнеса, причем все эти направления связаны между собой тем или иным образом. Ясно, что «70 процентов» — величина условная, однако она указывает на само существование диверсификации. Кроме того, связанная диверсификация подразумевает, что сливающиеся предприятия используют похожие технологии производства и системы распределения, ведут совместные научно-исследовательские работы, а также обслуживают сходные рынки. Существующие при связанной диверсификации отделения внутри предприятия могут быть более или менее жестко связаны между собой. Более жестко связанная диверсификация подразумевает, что все отделения внутри организации объединяет значительное количество общих ресурсов, технологий, каналов распределения, потребителей и т. д.
При стратегии менее жестко связанной диверсификации направления бизнеса предприятия объединены только по некоторым вопросам или такие связи значительно разнятся от отделения к отделению.
Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений бизнеса в области операций или средств производства, но и так называемые стратегические активы — умения и знания персонала или ноу-хау предприятия.
Следуя стратегии несвязанной диверсификации, предприятие получает не только другие технологии и производственные ресурсы, но и новые каналы распределения, рынки сбыта и персонал. В этом случае говорят о значительной неопределенности в работе предприятия и необходимости в обучении кадров. Диверсификация считается несвязанной, когда организация ведет различные направления деятельности, не имеющие взаимных связей. Иногда организации, преследующие стратегию несвязанной диверсификации, называются конгломератами [21]. В конгломерате, как и в случае связанной диверсификации, ни одно из подразделений предприятия не должно генерировать более 70 процентов от общего дохода [32]. При несвязанных слияниях объединяются направления деятельности, не конкурирующие друг с другом и работающие над различными видами продукции или услугами для разных рынков сбыта. При связанной диверсификации упор делается на сотрудничество между имеющимися подразделениями предприятия, а при несвязанной диверсификации — на соревнование (состязание, соперничество) между ними [41].
Существует графическая интерпретация понятия связей при диверсификации [32], которая представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Уровни диверсификации
Линии, соединяющие окружности с буквами внутри, символически обозначают характер связей между подразделениями предприятия — чем больше линий, тем теснее взаимосвязи. Различные типы линий подчеркивают несходные отношения между различными отделениями предприятия [10].
Помимо рассмотренных выше, на рис. 1.1 представлены еще два вида стратегий, относящиеся к ограниченной диверсификации [32, 13], имеющие место, когда все или большинство подразделений предприятия относятся к одному и тому же направлению деятельности.
Предприятие считается однонаправленным, если более чем 95 процентов от общего дохода предприятия генерируется в рамках одного подразделения.
Доминирующее направление в деятельности предприятия появляется тогда, когда от 70 до 95 процентов продаж осуществляется в одном подразделении организации.
В работе [18] предлагается подразделять связанную диверсификацию на вертикальную и горизонтальную (рис. 2.2).
Под связанной вертикальной диверсификацией подразумевается вертикальная интеграция с присущими ей видами: обратная и прямая. Под связанной горизонтальной диверсификацией понимается расширение спектра продуктов и географическое расширение.
Рис. 2.2. Виды диверсификации
Более подробную схему, определяющую направления роста при диверсификации в зависимости от используемой технологии и целевого рынка, предложила группа английских ученых [44]. На такой схеме различные виды диверсификации рассматриваются с точки зрения характера используемых технологий и целевых рынков сбыта (рис. 2.3).
Согласно данному подходу, при использовании стратегии конгломератной диверсификации ставится задача обслуживать новые группы потребителей продукцией, произведенной с помощью несходных технологий. При этом выбор стратегии горизонтальной диверсификации подразумевает работу с прежними покупателями, а технологии могут быть как сходными, так и несходными.
Рис. 2.3. Направления роста при диверсификации
Стратегия вертикальной интеграции делает интегрирующееся предприятие потребителем собственной продукции. Этот вид стратегии может иметь место как при использовании сходных, так и несходных технологий.
На основе опыта передовых зарубежных предприятий западными учеными [38] выделены наиболее характерные стратегии развития, имеющие место на практике.
Разнообразие возможных стратегий преобразования предприятий представлено в схеме путей диверсификации бизнеса — от простой организации, выполняющей одну функцию и производящей один вид продукции, до глобальной международной структуры (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Этапы и стратегии эволюции предприятий
Идея эволюции предприятий основана на предположении: начиная с простой, каждая последующая организационная структура [21, 5] может быть создана и преобразована в другую структуру в результате разного рода изменений в производственно-хозяйственной деятельности предприятий.
В зависимости от выбора определенной стратегии развития предприятия его организационная структура может видоизменяться и переходить на новый, более высокий уровень деятельности или преобразовываться в качественно другую структуру.
PPT — Корпоративная стратегия: вертикальная интеграция и диверсификация, презентация PowerPoint
Корпоративная стратегия: вертикальная интеграция и диверсификация
Формулировка стратегии, часть 2
LO 8-1 Определите стратегию корпоративного уровня и Опишите по трем параметрам, по которым он оценивается. LO 8-2 Опишите и оцените различные варианты организации экономической деятельности фирм. LO 8-3 Опишите два типа вертикальной интеграции в производственно-сбытовой цепочке отрасли: обратная и прямая вертикальная интеграция.LO 8-4 Определите и оцените преимущества и риски вертикальной интеграции. LO 8-5 Опишите и изучите альтернативы вертикальной интеграции. LO 8-6 Опишите и оцените различные типы корпоративной диверсификации. LO 8-7 Применяйте основную компетенцию — матрицу рынка для разработки различных стратегий диверсификации. LO 8-8 Объясните, когда стратегия диверсификации создает конкурентное преимущество, а когда нет.
Переориентация GE: будущее чистых технологий и здравоохранения? Глава Пример 8 • Джеффри Иммельт назначен генеральным директором GE сент.7-е 2001 г. • Изменение окружающей среды (например, 11 сентября и глобальный финансовый кризис) • Стоимость акций GE упала на 84% • Потерян кредитный рейтинг AAA • Переориентация на «зеленую» экономику и отрасли здравоохранения • Продана контрольная доля в NBC Universal компании Comcast • «Ecomagination »: Солнечная энергия, гибридные локомотивы, топливные элементы и т. Д. • «Воображение для здоровья»: повышение качества и доступа к медицинскому обслуживанию
Переориентация GE: будущее Чистых технологий и здравоохранения? Глава Пример 8 GE: изменение объема продукта
Переориентация GE: будущее Чистых технологий и здравоохранения? Глава Пример 8 Изменение географического охвата GE Источник: данные автора в годовых отчетах GE.
Что такое корпоративная стратегия? • Корпоративная стратегия • Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает ценность за счет конфигурации и координации своей многорынной деятельности • Поиск конкурентных преимуществ при конкуренции в нескольких отраслях • Пример: инициатива Джеффри Иммельта в сфере чистых технологий и здравоохранения • Корпоративная стратегия касается сферы деятельности фирмы • Производственно-сбытовая цепочка в отрасли • Продукция и услуги • География
Что такое корпоративная стратегия? Три ключевых измерения: какие этапы производственно-сбытовой цепочки в отрасли и степени вертикальной интеграции Какой диапазон продуктов и услуг и степени горизонтальной интеграции и диверсификации Где в мире конкурировать и глобальная стратегия
Три измерения корпоративной стратегии ВЫСТАВКА 8.1 Сфера деятельности фирмы определяет границы по этим трем параметрам.
LO 8-1 Определите стратегию корпоративного уровня и опишите три измерения , по которым она оценивается. LO 8-2 Опишите и оцените различные варианты организации экономической деятельности фирм. LO 8-3 Опишите два типа вертикальной интеграции в производственно-сбытовой цепочке отрасли: обратная и прямая вертикальная интеграция. LO 8-4 Определите и оцените преимущества и риски вертикальной интеграции. LO 8-5 Опишите и изучите альтернативы вертикальной интеграции.LO 8-6 Опишите и оцените различные типы корпоративной диверсификации. LO 8-7 Применяйте основную компетенцию — матрицу рынка для разработки различных стратегий диверсификации. LO 8-8 Объясните, когда стратегия диверсификации создает конкурентное преимущество, а когда нет.
Экономика транзакционных издержек и сфера деятельности фирмы • Экономика транзакционных издержек • Объясняет и прогнозирует масштабы фирмы • «Рынок и фирмы» имеют дифференцированные издержки • Транзакционные издержки • Затраты, связанные с экономическим обменом • Либо в фирма ИЛИ на рынках • Пример: ведение переговоров и обеспечение исполнения контрактов • Административные расходы • Затраты, связанные с организацией обмена в иерархии • Пример: набор и обучение сотрудников
Фирмы vs.Рынки: производить или покупать Следует ли фирме делать что-то своими силами (производить)? Или получить извне (купить)? Если Cin-house
Организация экономической деятельности: Сравнение фирм и рынков ПРИЛОЖЕНИЕ 8.2
Сравнение фирм и рынков: делать или покупать? • Недостаток собственного производства • Принципал — проблема агента • Владелец = принципал, менеджер = агент • Агент преследует свои собственные интересы • Недостаток «покупки» на рынках • Стоимость поиска • Возможности • Неполный контакт • Правовое обеспечение контакты • Информационная асимметрия • Одна сторона более информирована, чем другие • Акерлоф — «Лимонная проблема» для подержанных автомобилей • Получение Нобелевской премии по экономике
ВЫСТАВКА 8.3 Альтернативы в континууме «Сделай или купи»
ОСНОВНОЕ ОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 8.1 Toyota заблокировала литий для автомобильных аккумуляторов • Мировой спрос на литий-ионные аккумуляторы для автомобилей • Рост с 278 миллионов долларов в 2009 г. до 25 миллиардов долларов в 2014 • Toyota хочет обеспечить долгосрочные поставки лития для питания своего гибридного флота • Orocobre владеет правами на разведку большой площади соленого озера • Первоначальные инвестиции в добычу лития очень высоки • Следует ли Orocobre вкладывать средства в поставки Toyota? • Чтобы стимулировать инвестиции, Toyota заняла позицию в капитале. 1–16 China Rare Earth Video
LO 8-1 Определите стратегию корпоративного уровня и опишите трех измерений, по которым она оценивается.LO 8-2 Опишите и оцените различные варианты организации экономической деятельности фирм. LO 8-3 Опишите два типа вертикальной интеграции в производственно-сбытовой цепочке отрасли: обратная и прямая вертикальная интеграция. LO 8-4 Определите и оцените преимущества и риски вертикальной интеграции. LO 8-5 Опишите и изучите альтернативы вертикальной интеграции. LO 8-6 Опишите и оцените различные типы корпоративной диверсификации. LO 8-7 Применяйте основную компетенцию — матрицу рынка для разработки различных стратегий диверсификации.LO 8-8 Объясните, когда стратегия диверсификации создает конкурентное преимущество, а когда нет.
Вертикальная интеграция по цепочке создания стоимости отрасли На каких этапах цепочки создания стоимости отрасли должна участвовать фирма? Вертикальная интеграция Право собственности на вводимые ресурсы, производство и результаты в цепочке создания стоимости Горизонтальная цепочка создания стоимости Внутренние цепочки создания стоимости на уровне фирмы (Глава 4) Вертикальная цепочка создания стоимости Интеграция на отраслевом уровне от верхнего к нижнему потоку Примеры: производственно-сбытовая цепочка сотовой связи Многие отрасли и фирмы
Прямая и обратная вертикальная интеграция вдоль отраслевой цепочки создания стоимости ПРИМЕР 8.4
Что такое вертикальная интеграция? ОписаниеВертикальная интеграция — это подход для увеличения или уменьшения уровня контроля, который фирма имеет над своими ресурсами и распределением продукции. Вертикальная интеграция — это степень, в которой организация контролирует свои вводимые ресурсы и распространение своей продукции и услуг. Есть два вида вертикальной интеграции: обратная интеграция и прямая интеграция.Фирмы контроль его входов или поставок известен как: обратная интеграция . Фирма, контролирующая его распространение, известна как: прямая интеграция . Вертикальную интеграцию лучше всего понять, применив Модель цепочки создания стоимости Майкла Портерса. Вертикальная интеграция означает степень интеграции между фирмами. цепочки создания стоимости и цепочки создания стоимости ее поставщиков и дистрибьюторов. Полная вертикальная интеграция происходит, когда фирма включает цепочку создания стоимости поставщика и / или канала сбыта в его собственную цепочку создания стоимости.Обычно это происходит, когда фирмы приобретают поставщика и / или дистрибьютора. или фирмами, расширяющими свою деятельность. Расширять операции — значит выполнять деятельность, традиционно выполняемая поставщиками или дистрибьюторами. Более низкий степень вертикальной интеграции широко известна как: Оптимизация цепочки поставок или также как: Планирование цепочки поставок. Это происходит, когда логистическая информация обменивается между фирмой и ее поставщиками и клиентами.Увидеть: Производство по лицензии. Иллюстрация вертикальной интеграции можно найти в авиакомпании промышленность . Выполняя традиционную роль турагентов, Airlines
достигли прямой интеграции. Аналогичным образом, выполняя роль поставщиков
таких как техническое обслуживание самолетов и бортовое питание, авиакомпании имеют обратную
интегрированный. Аналогичным образом, нефтеперерабатывающих компаний, компаний традиционно владели
их каналы распределения нефти, такие как заправочные станции.Иногда они переезжали
в разведку и добычу нефти .. Происхождение вертикальной интеграции. Историястратегических причин, для выбора стратегии вертикальной интеграции изменились с годами. В 19 веке фирмы использовали вертикальные интеграция для достижения эффекта масштаба. В середине 20 века вертикальная интеграция использовалась для обеспечения стабильных поставок жизненно важных ресурсов. В в некоторых случаях теория экономики транзакционных издержек применялась к обратным интеграция или прямая интеграция как средство общего снижения затрат.Что То есть фирме было дешевле выполнять роль поставщиков и дистрибьюторов чем тратить время и деньги на взаимодействие с такими сторонами. Впоследствии, в конце 20 века, конкуренция усилилась в большинстве отраслей. Реструктуризация компании привела к вертикальной дезинтеграции за счет сокращения уровни вертикальной интеграции в крупных корпорациях. Вертикальная дезинтеграция способствует широкому использованию информации. и телекоммуникационные технологии, которые поддерживают более низкие транзакционные издержки между участниками рынка.Поскольку более низкие транзакционные издержки могут быть достигнуты с помощью информационные и коммуникационные технологии, а не путем вертикальной интеграции, фирмы начинают вертикально распадаться. Этот эффект широко известен как Coases. Закон (в знак признания Нобелевской премии Рональда Коуза) или Закон Убывающие Фирмы . Этот закон гласит, что, когда транзакционные издержки уменьшаясь, размер фирмы также будет уменьшаться. Использование вертикальной интеграции.ПриложенияРешения о вертикальной интеграции обычно принимаются в следующих контекстах:
Шаги в вертикальной интеграции. ПроцессКогда вы решаете, стоит ли выполнять вертикальную интеграцию и в какой степени, вам следует учитывать следующие вопросы:
Сильные стороны вертикальной интеграции.Преимущества
Ограничения вертикальной интеграции. Недостатки
Допущения вертикальной интеграции. Условия
Книга: Кэтрин Руди Харриган — Вертикальная интеграция, аутсорсинг и корпоративная стратегия — Книга: Роджер Блэр и Дэвид Касерман — Право и экономика вертикальной интеграции и контроля —
Сравните с вертикальной интеграцией: Горизонтальная интеграция | Цепочка создания стоимости | Портер Пять Сил | Основная компетенция | Аутсорсинг | Инсорсинг | Кооперация | Производство по лицензии | Планирование цепочки поставок Вернуться в Центр управления: Финансы и инвестирование | Стратегия | Цепочка поставок и качество Дополнительные методы, модели и теория управления |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Срок
| Определение
| ||
Срок
| Определение
| ||
Срок
| Определение | ||
Условие
| Определение | ||
Срок
| Определение
| ||
Условие
| Определение
| ||
Срок
| Определение
| ||
Срок действия
| Определение
| ||
Срок действия
| Определение
| ||
Срок действия
| Определение
| ||
Срок
| Определение
| ||
Срок
| Определение
| ||
Срок
| Определение
| ||
Наверх | |||